Упражнения на снижение конфликтности. Комплекс тренинговых упражнений, направленных на урегулирование и профилактику конфликтов в педагогическом коллективе Быстрая корпоративная ролевая игра конфликты
Любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно ждать, пока он закончится сам собой. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Уровень компетентности руководителя зачастую проявляется тем, может ли он взять на себя задачу разрешения конфликтов или нет.
Эффективное управление конфликтной ситуацией - это действия, результатом которых будет прекращение конфликтной ситуации . При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций.
Один из вариантов овладения конфликтом на уровне конфликтной ситуации называется стратегией работы с предметом. В чем заключается суть и логика этой стратегии? Она выражена в простой формуле: «Хочешь устранить конфликт - устрани его предмет». Действия по устранению конфликта будут эффективными тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации. Стратегия работы с предметом конфликта как раз и построена на этой основе.
У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется «работа с предметом до конфликта», а второй вариант называется «работа с предметом после начала конфликта». Коротко их можно назвать вариантом «до» и вариантом «после». Что такое вариант «до»? Этот вариант исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт - это не допустить его . Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант «до») можно еще назвать «вариантом предотвращения».
Рассмотрим этот вариант подробнее, останавливаясь на тех результатах и последствиях, которые поначалу кажутся побочными и несущественными, но на самом деле могут превратить тактический выигрыш в стратегическое поражение.
Вариант «работа с предметом до конфликта»
Предположим, вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным. Совершенно ясно, что ваше решение, в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у вас не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы, вообще не бывает. Так что вы должны думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с вашим решением, вы должны точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет.
Определить, приведет ваше решение к конфликту или нет, можно с помощью простого правила. Если затронутые интересы превышают или равны критической массе конфликта, то он неизбежен, если не превышают, то его не будет.
Для расчета воспользуйтесь следующей инструкцией.
1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5 %, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76% . Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.
2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены . Их может быть:
- а) меньше, чем 23,5 % от всех членов коллектива;
- б) 23,5 % от всех членов коллектива;
- в) больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива.
Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.
3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены . Их может быть:
- а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива;
- б) 38% от числа всех членов коллектива;
- в) больше, чем 38 % от числа всех членов коллектива.
Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.
4. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены . Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше - то конфликт может произойти, а может и не произойти. Наконец, проделайте все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены.
Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет - то конфликта в вашем коллективе не будет. Вы смело можете проводить свое решение в жизнь.
Если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.
- Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.
- Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало «критическую массу конфликта». Это вариант компромисса.
- Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.
Какой вариант применять в каждом конкретном случае - решать вам.
В первом случае вы, работая с предметом, имеете возможность предотвратить конфликт. С другой стороны, вы теряете инициативу и, хотя обстановка в коллективе в целом остается спокойной, вы, тем не менее, окажетесь в положении, когда ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. От вас требуется принятие решения. Вы отказываетесь от принятия решения. И тогда может произойти следующее: либо кто-то другой возьмет инициативу на себя, либо вам все равно придется принять это решение, но с опозданием. В этом случае, вы, предотвратив конфликт, можете проиграть стратегически.
Рассмотрим и эту ситуацию, когда ваше решение, являясь формально правильным, не столь эффективно и не является единственно возможным. В таком случае вам лучше от него отказаться.
Здесь тоже, на первый взгляд, все логично. Вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным в сложившейся ситуации. Вы рассчитываете на поддержку части коллектива, но у вас нет иллюзий по поводу идеальности вашего решения. Вы знаете, что в результате этого решения произойдет конфликт, и это единственное, что удерживает вас от его претворения в жизнь. Поэтому кажется вполне логичным, если вы измените свое решение таким образом, чтобы интересы, которые будут ущемлены, стали меньше критической массы конфликта. При этом вы получите ряд бесспорных преимуществ, а именно:
- а) не откажетесь от решения вообще, а значит избежите негативных последствий, вытекающих из этого, как-то потеря инициативы, запаздывание и т. д.;
- б) получите возможность выбора одного решения из нескольких имеющихся возможных. Всегда есть варианты решений, и изменение потенциально более конфликтного решения на потенциально менее конфликтное и дает преимущество, которое выражается в том, что
- в) в результате вам удастся предотвратить конфликт.
Однако на самом деле ваше измененное решение может быть гораздо менее эффективным, чем первоначальное. Оно не приведет к конфликту, но и для интересов дела польза от него может быть минимальной. Ситуация может не улучшиться, и от вас потребуется еще одно, а может быть и несколько управленческих решений, уже после этого, измененного. И опять ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. Ведь общая сумма ваших решений через некоторое время все равно превысит критическую массу. Так что речь может здесь идти не о предотвращении конфликта, а о «перенесении» его на более поздний срок . И это единственный реальный результат ваших действий в случае, если, пытаясь избежать конфликта, вы не будете отказываться от потенциально конфликтного решения, а будете пытаться изменить его.
Как видно, ни отказ от потенциально конфликтного решения, ни изменение его еще до появления конфликта, а значит первый вариант работы с предметом (вариант «до») не является панацеей. Во многих случаях он может вообще не привести к предотвращению конфликта, а лишь задержать его начало.
Вариант «работа с предметом до конфликта» не всегда приносит успех. Но время, потраченное вами на подсчет ущемленных интересов, ни в коем случае не будет потрачено зря. Если конфликт и не удастся предотвратить, то, по крайней мере, вы будете совершенно точно знать, что он наверняка произойдет. Вы это будете знать еще до того, как он произойдет. Вы будете готовы к конфликту, и он не станет для вас неожиданностью. Если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно «работа с предметом после начала конфликта».
Вариант «работа с предметом после конфликта»
Действовать по этому варианту можно лишь тогда, когда конфликт уже начался, но не достиг еще в своем развитии этапа инцидента. Этим вариантом нельзя пользоваться ни тогда, когда конфликта еще нет, ни тогда, когда он находится на этапе инцидента.
Прекратить начавшийся конфликт можно по-разному. Некоторые руководители делают это, используя силовые методы, методы давления и угроз. Конечно, никто не может запретить вам в жесткой форме потребовать от подчиненных «прекратить безобразие». Но конфликт, если уж он начался, развивается по своим объективным законам, и давление, использование силы лишь подхлестнет его, придаст ему новый импульс, ускорит события. Кроме того, действуя так, вы окажитесь втянутыми в конфликт в качестве одного из его участников, и все ваши действия будут восприниматься другими участниками конфликта именно так.
Так что лучше действовать в соответствии с психологическим механизмом развития конфликта и устранять не его, а его причину. Ваша первая задача в этом случае - обнаружить конфликтную ситуацию, распознать конфликт еще до того, как он сам обнаружит себя инцидентом. Обнаружив его, вы можете действовать.
Как действовать? На первый взгляд, логичным и очевидным кажется, что вы можете:
- а) изменить свое решение, сделав его менее конфликтным, или
- б) отменить свое решение, или
- в) не отменять и не изменять своего решения и попытаться овладеть конфликтом, используя другую стратегию.
Что здесь, на первый взгляд, кажется привлекательным? Во-первых, кажется, что здесь у вас есть свобода выбора. Во-вторых, кажется, что первые два варианта действий более предпочтительны, потому что, в-третьих, конфликт может быть прекращен. Таковы кажущиеся преимущества, достоинства этого варианта овладения конфликтом - «варианта прекращения».
Но есть и недостатки. Руководители часто боятся отменять или изменять ранее принятые решения, потому что считают, что это может привести к падению их авторитета. Что это за руководитель, который сегодня принял одно решение, а завтра - другое, противоположное?
Но это только кажущийся недостаток . Именно тот руководитель, который способен отменить или изменить ошибочное решение, то решение, которое привело к конфликту, и сделать это своевременно, может рассчитывать на поддержку подчиненных. Это не признак слабости, это признак силы. Только сильный и уверенный руководитель может открыто признать свое решение ошибочным и отменить, либо изменить его.
Итак, стремясь прекратить конфликт, возникший в результате какого-то управленческого решения, вы можете либо изменить это решение, либо отменить его . Так что вы выбираете не из трех вариантов действий, а из двух. Однако и выбора между двумя оставшимися вариантами (или отменить решение или изменить его) у вас нет тоже. Отменить решение - это то же самое, что изменить его. Изменить решение - это тоже самое, что отменить его. Почему?
Для того, чтобы изменить свое решение, вы должны отменить старое решение. Даже если вы этого не сделаете специально, это произойдет само собой. Ведь новое решение какой-то проблемы самим фактом своего появления на свет, отменяет старое. Например, если вы решили установить надбавку к зарплате своего сотрудника в размере 20%, а потом изменили это свое решение на любое другое (снизили надбавку, увеличили надбавку, дали надбавку еще кому-то и т. д.), то старое решение автоматически отменяется, перестает действовать. Изменить решение - значит отменить его.
С другой стороны, отменить решение - значит изменить его. Почему? В вашем коллективе возникла какая-то проблема. Вы, пытаясь решить эту проблему, принимаете решение. Оно вызывает конфликт. Вы, стремясь прекратить конфликт, отменяете это свое решение. Но проблему все равно надо решать, и сама ситуация заставит принять какое-то иное решение. Это может произойти сразу же или это может произойти через некоторое время, но это все равно произойдет. Поэтому отменить решение - значит изменить его.
Так что очевидная, на первый взгляд, свобода выбора является кажущейся. Иначе говоря, здесь вы имеете всего-навсего один вариант действий.
Руководителю может казаться что, отменив свое решение или изменив его, он добьется прекращения конфликта, вызванного этим решением. А как на самом деле? Далеко не все причины, порождающие конфликт, можно устранить. Вы можете отменить свое решение, вызвавшее конфликт, вы можете изменить решение своих заместителей. Но ведь конфликты возникают не только в результате каких-то управленческих действий или решений руководителя. Они могут возникнуть в результате событий или обстоятельств, которые от вас не зависят и на которые вы не можете влиять. Например, если в течение трех месяцев ваш коллектив не получает зарплату, потому что в банке нет денег, то едва ли вы сможете устранить эту причину. Хотя, если конфликт и возникнет, претензии коллектива в этом случае будут высказываться именно к вам.
Так что прекращение конфликта путем использования стратегии работы с предметом в варианте «после» не всегда бывает возможным. Нам только кажется, что мы всегда можем прекратить конфликт, устранив причину его возникновения. Однако вы, действительно, всегда сможете прекратить конфликт, если он возник в результате ваших действий, решений, приказов, распоряжений и т. д. Почему? Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт. Отмените свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, и измените его - тогда конфликт прекратится. Тогда именно вы прекратите его.
Однако прежде, чем действовать, необходимо знать о возможных отдаленных негативных последствиях использования варианта «после». Постоянное использование только этого варианта овладения конфликтом, то есть варианта «после», может, через некоторое время привести к тому, что коллектив перестанет ему подчиняться, что все его распоряжения будут игнорироваться. Почему это может произойти? Потому что здесь действует принцип Парето.
Принцип Парето или, как его называют иначе, принцип распределения, хорошо известен в теории управления. Он выражается в пропорции 2:8 (20% : 80%). Это означает, что все происходящее в коллективе (группе) имеет тенденцию к распределению в этой пропорции. Замечено, что 80% своего рабочего времени мы тратим на выполнение 20% работы, а оставшиеся 80% работы мы выполняем за оставшиеся 20% времени. Еще один пример - 20% членов коллектива выполняют 80% общего объема работы, а 80% членов коллектива выполняют 20% работы.
Изменяя решение, вызвавшее конфликт, и добившись своей цели, вы, своим новым решением как бы перераспределяете нагрузку среди членов коллектива . Если это происходит не часто, то это вполне допустимо, конечно, в разумных пределах. Но, если это повторяется раз за разом, многократно в течение длительного времени, то ваш коллектив, конечно, будет избавлен от конфликтов, но через некоторое время возникнет ситуация, когда наиболее работоспособная часть коллектива откажет вам в поддержке. А если учесть, что так называемые «скандалисты» в любом случае не особенно поддерживают руководителя, то общий результат легко себе представить. Просто вас перестанут поддерживать и те, и другие. А это типичная ситуация конфронтации между коллективом и руководителем.
Эта ситуация не является неизбежной. Она вполне возможна только в том случае, если, пытаясь овладеть конфликтом, вы всегда будете пользоваться только стратегией работы с предметом в обоих ее вариантах, как в варианте «до», так и в варианте «после». Предотвратив или прекратив конфликт, вы можете заплатить за это, получив ту ситуацию, которую мы только что описали. Она может стать отдаленным негативным последствием ваших действий. И причина ее возникновения будет лежать именно в ваших действиях, а не в действиях так называемых «скандалистов». Здесь ответственность за сложившуюся ситуацию несете только вы. С другой стороны, только вы можете избежать этой возможной ситуации. Как? Вы сможете избежать ее, если в своих действиях по преодолению конфликтов не будете ограничиваться только и исключительно стратегией работы с предметом. Так что совершенно отказываться от нее не следует. Ее нужно, и можно, использовать. А для того, чтобы вы могли делать это безошибочно, воспользуйтесь инструкцией ниже.
Инструкция «Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом»
Пожалуйста, строго соблюдайте порядок действий. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.
Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией в вашем случае . Ответьте «да» или «нет» на два вопроса:
- Правда ли, что пока у вас нет конфликтной ситуации (она недавно началась)?
- Правда ли, что вы можете воздействовать на предмет конфликта (отменить или изменить его)?
Если на оба вопроса вы ответили «да», то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один вопрос или на оба вопроса вы ответили «нет», то этой стратегией пользоваться нельзя.
Шаг 2. Определите вариант стратегии «работы с предметом», которым вам следует воспользоваться в вашей ситуации . Для этого выберите один из двух ответов на следующий вопрос:
Начался ли в вашем коллективе конфликт?
- а) нет, конфликт еще не начался, но мне кажется, что в результате моего решения или иного управленческого действия, он может произойти;
- б) он уже происходит.
Если ваш ответ - «а», то вы должны действовать только по варианту «до» (вариант предотвращения конфликта). Если ваш ответ - «б», то вы можете действовать по варианту «после» (вариант прекращения).
Полный фильтр звучит так:
Спокойный, неконфликтный характер, умение сглаживать конфликты, успокаивать сердитого мужа. Не скандалистка, не хабалка, не затаивает зло, не мстительная, не подлая.
Начнём со спокойного, неконфликтного характера.
Вряд ли кто-то хочет жить с истеричкой, скандалисткой, сварливой бабой, для которой конфликт - нормальная, а иногда и единственная форма общения с окружающими.
Как это выявить? Понятно, что пока между вами острая фаза «любви» (гормональный угар или демо-версия), женщина не будет демонстрировать тебе свою скандальность, а станет тщательно её скрывать. Поэтому понаблюдай, как женщина общается с окружающими: родственниками, коллегами, подругами. То есть с людьми, к которым нет острых положительных чувств. Кричит ли она, дерзит ли, отпускает ли колкие шутки? Или разговаривает спокойно, с улыбкой, мягко и доброжелательно?
Как она реагирует на незначительные конфликтные ситуации (толкнули в общественном транспорте, наступили на ногу, сказали что-то негативное в очереди и т.д.). Спокойный, неконфликтный человек на такие мелочи просто не обратит внимания. Подумает «Ну и дура(к) же ты» и пойдёт себе дальше, не говоря ни слова. Или сведёт всё в шутку (ещё лучше). Скандалистка тут же ввяжется в конфликт, начнёт орать, ругаться, а иногда и драться. Потасовки с участием женщин в транспорте или в очередях совсем не редкость. Поведение женщины можете смело проецировать на себя: именно так она будет вести себя с тобой при малейшем конфликте, когда гормональный угар или демо-режим закончится.
Посмотри, как она общается с обслуживающим персоналом (или прислугой, если есть). Хамит ли продавцам официантам, таксистам, горничным в гостиницах?Часто женщины таким образом пытаются продемонстрировать свою власть, показать «я выше тебя». Мы понимаем, что это не более чем бескультурье и дешёвые понты. А невоспитанные женщины этого не знают. И тем самым выдают себя с головой.
Особенно обрати внимание на то, как женщина реагирует на твои замечания, разумные требования и на те моменты, когда ты обозначаешь свои правила. Адекватная женщина воспринимает это спокойно. Замечания и требования принимает к сведению и следует им. Если что-то непонятно, она спокойно спрашивает, как ей поступать в той или иной ситуации. Скандалистка не терпит никаких замечаний. Даже если она находится в состоянии «любви» (гормональный угар или демо-версия), то вполне возможен «пробой диэлектрика», вследствие чего на тебя выльется ушат помоев. Да, замечания и требования часто заставляют женщин снимать маску любящей добряшки и показывать своё истинное, скандальное и конфликтное, лицо.
Посмотри, как женщина общается в социальных сетях. Часто бывает такое, что в реальном мире люди ведут себя спокойно, респектабельно, поскольку опасаются осуждения, ответной агрессивной реакции. Одновременно те же люди в интернете общаются грубо, со скандалами, матом. Находясь в иллюзии анонимности и безопасности, скандалистки снимают свои миролюбивые маски и ведут себя естественным образом. Поэтому сравни то, как она разговаривает с тобой и то, как ведёт себя в комментариях. Обрати внимание, что более хитрые люди даже в социальных сетях ведут себя по-разному в зависимости от того, где они пишут или комментируют. На своей странице они культурные девушки. Но стоит им отойти в какие-нибудь нейтральные группы, как начинается поток мата, грязи, оскорблений. Особенно ярко это проявляется на женских форумах, пабликах. На своей странице она скромная и верная, кандидатка в идеальные жёны. А на форумах хвастается кучей половых партнёров, развратным поведением, манипулированием мужчинами и прочим подобным. Либо скандалит с мужчинами в мужских группах. На собственной странице постит тексты о правильной жене, а в пабликах глумится над "лохушками", которые всю жизнь хранят верность одному мужчине и оскорбляет "козлов", которые хотят верную, послушную жену и здоровую семью. Одним словом, ведёт себя как развязная девица, а не как приличная жена. То же самое касается общения с подругами (перед которыми тоже нет необходимости надевать маску приличной женщины). Иногда встречал такое, что на странице женщины всё "как в театре", но стоит зайти на страницы её близких подруг, как находишь похабные комментарии от этой самой женщины. Сальные воспоминания под какими-то клубными фотками, мат в адрес бывших партнёров, грязное обсуждение нынешних. Они даже в личку не идут - обсуждают в комментариях, им не стыдно. Поэтому лучше сравнить поведение женщины в разных местах интернета.
Помним, что формой конфликта может быть не только нападение (скандал и крик), но и обратная реакция - глухая молчанка, обида, слёзы, уходы, исчезновения, игнор. Обе эти формы одинаково плохие для отношений. Жить с дамой, постоянно пребывающей в состоянии молчаливой обиды, невозможно.
Понаблюдай, как общаются между собой родители и другие близкие родственники женщины. Если в семье женщины скандал или затяжной, напряжённой конфликт (пиление) является нормой, то велика вероятность, что женщина с тобой будет вести себя так же, беря паттерны семейного поведения с матери. Если мать пилит отца, то дочь скорее всего тоже "бензопила". Либо другой вариант, противоположный.
Знал одну женщину, у которой семейные скандалы были нормой. Мать там вообще не умела разговаривать спокойно. Любой вопрос она поднимала в форме ора и ругани. Например, если она замачала, что отвалился плинтус, она не говорила мужу спокойно "Петь, плинтус отвалился". Она тут же начинала орать: "У тебя что, глаза на заднице, что ли?! Ты не вдишь, что плинтус отвалился? Лодырь чёртов! У других нормальные мужики, всё видят и всё делают, а ты придурок, ни на что негодный!!!" И так постоянно, буквально по каждому вопросу. Много раз на дню. Так вот её дочь, моя знакомая, о которой я завёл речь, имела характер, о котором в народе говорят "пыльным мешком из-за угла пришибленная". Она была целиком погружена в себя, словно отрешилась от мира. Что, впрочем, и понятно: живя в такой семье, либо уедешь в психушку, либо отстранишься от реальности и погрузишься в собственный мир. Плохо то, что из этого мира она практически не выходила и никакого конструктивного диалога не получалось. Любые замечания, правила просто повисали в тишине.
Если же в семье, наоборот, все вопросы решаются спокойно и обстоятельно, то это хороший признак.
Умение сглаживать конфликты и успокаивать сердитого мужа тоже очень важно. Так уж природа нас создала, что мужчина приспособлен для боя, а женщина - для семейного очага, куда мужчина после этого боя возвращается отдыхать и зализывать раны. Нередко проблемы вне дома серьёзны, и потому муж вполне может прийти домой сердитым. Именно для этого и требуется мастерство женщины тушить конфликты и успокаивать мужчину. У женщин необыкновенно хорошо развит эмоциональный интеллект и речь , а потому у неё в запасе есть множество способов успокоить сердитого мужа. Впрочем, для неопытных в этом вопросе женщин я проводил два вебинара: «Как тушить конфликты и вспыльчивость мужчины» и «Как мириться с мужчиной». Оба ищите на канале "Быть женщиной. Быть с мужчиной" .
Если женщина не умеет тушить конфликты, это плохо. Вдвойне плохо, если она их ещё больше разжигает, подтрунивая над заботами и проблемами мужчины, упрекая его:
Мужу влепили выговор, а жена обругала его и назвала недотёпой.
У мужа в связи с кризисом упали доходы в бизнесе, а жена устроила лекцию на тему «Почему все нормальные мужики зарабатывают достойно, а я вынуждена жить с неудачником?!»
Муж заметил, что в доме пыльные подоконники и сделал замечание жене. Та, вместо того, чтобы взять тряпку и протереть, а впредь не допускать промахов, начала ругаться.
Как выявить эту черту? Тут проще простого: понаблюдай, как она ведёт себя с тобой, когда ты рассержен. Старается тебя успокоить, как-то сгладить напряжёние?Или наоборот, начинает возмущаться, язвить, ругаться, упрекать?
Как и в предыдущем пункте, здесь очень важно то, как женщина реагирует на твои замечания. Спокойно или конфликтно? Напоминаю, что молчанка, обида, игнор - это тоже вариант конфликта. Даже если твоё замечание несправедливо, нормальная женщина вначале успокоит мужчину, и только потом, уже спокойному человеку скажет, что замечание несправедливо. Глупая женщина сразу же бросится в бой против сердитого мужчины - с предсказуемым результатом в виде развёрнутого скандала со всеми его последствиями.
Здесь тоже советую смотреть на семью, откуда вышла женщина. Сглаживает ли мать срдитость отца или, наоборот, подливает масла в огонь?
Не хабалка. В одной сказке скандальная героиня была наказана волшебницей таким образом, что когда она начинала ругаться, у неё вместо слов изо рта выпрыгивали отвратительные жабы. Чтобы не вляпаться в такую женщину, обрати внимание на её словарный запас и поведение при конфликте. Как она реагирует на конфликты? Начинает материться, как сапожник, размахивая руками и бросаясь в драку? Или спокойно и рассудительно пытается его решить?
Не затаивает зло, не мстительная, не подлая. Жить с подлой, мстительной женщиной - сплошная беда. И тут уже риск не только получить ненужный конфликт. Тут опасность уже физическая: начиная от того, что на тебя натравят боевого аленя с трубой или ножом и заканчивая ложным доносом об изнасиловании. В менее травматичном, но тоже лютом варианте: битьё стёкол, обмазывание фекалиями двери, прокалывание шин у машины или нанесение царапин. Обо всём этом мне рассказывали (хвалились!) дамы в возрасте от 20 до 70 (!!!) лет! Последняя как раз била бывшему мужу стёкла и обмазывала дверь калом. Так что видим, что подлому, злобному характеру любой возраст покорен.
Как выявить? Очень сложно. Лично я обхожу стороной скрытных, молчаливых людей. Никогда не узнаешь, что у них на уме. Даже обычная скандалистка, которая единым порывом вываливает на тебя весь накопившийся в ней мусор, куда лучше молчаливой и мстительной особы. В моей книге «Мужчина и женщина: война или мир?» я этот типаж женщин описал в главе «Мутные». Она может люто ненавидеть тебя и молчать при этом. А удар нанести не в виде словесного недовольства, а в виде подставы, подлянки. Поэтому я стараюсь иметь дело только с теми людьми, которые прямо говорят о том, что им не нравится, и конфликты решают по мере их поступления и в адекватной форме. А не накапливают их до состояния звериной ненависти к тебе, дабы потом нанести физический вред тебе, твоей свободе, твоему имуществу.
Бывает, что женщины сами хвастаются, как они ловко отомстили своему предыдущему мужчине. Иногда это можно выудить у них в процессе общения. Понятно, что с такими людьми лучше вообще не иметь никаких дел.
Можно поспрашивать о женщине у общих знакомых, коллег. Они могут знать что-то о подобных проделках дамы.
Обращай внимание на мелочи: способна ли женщина на подлости и месть по мелочам. Обращай внимание на то, как женщина ведёт себя во время конфликта: решает всё на месте или затаивает зло. Склонна ли она вредить исподтишка другим людям: подругам, коллегам?
Вот две истории о том, как мужчины имели отношения со скандальными женщинами (тексты приводятся в авторской редакции).
Первая история:
Я был со своей БЖ добр, ласков. Помогал ей по мере возможности, как материально, так и реально (какие-либо дела), а она не уважает и все.
Говорил с ней на эту тему. Предупреждал, что не надо со мной разговаривать "таким" тоном, не надо хамить. Но все зря, все разговоры и уговоры действовали 3-5 дней, потом все сначала. То ли я был излишне мягок, то ли она такая, я никак не пойму.
Ловил себя на мысли, что не чувствую себя с ней мужчиной. В том плане, что я с ней какой-то неуверенный. Я по жизни бываю резок в высказываниях в адрес других людей, но с ней я старался себя сдерживать, чтобы не сказать чего лишнего или не задеть. Не редко возникало непреодолимое желание сказать "а не охренела ли ты, мадам?", но молчал просто потому что боялся обиды и расставания.
Вообще странно. Мне казалось, женщина должна как-то вдохновлять, приободрять на "дела", как некий стяг или знамя, а на деле получалось, что я мало того, что боролся со своей "врожденной" неуверенностью, дак еще и ее давление на меня было как своего рода испытание. Я чувствовал постоянную проверку меня на вшивость. Перманентная попытка провести инверсию доминирования. И меня это напрягало. Я думал: "неужели нельзя просто спокойно вместе жить и дарить друг другу счастье? Зачем я постоянно должен ей доказывать, что МУЖЫГ и что я не прогнусь?" Одним словом - устал.
Последней каплей стало то, что на одном мероприятии, где я помогал ей, она опять начала разговаривать в повелительном тоне и критиковать то, что я делал. Хотя я делал это, потому что это нужно было ей. Я тратил свое время, свой выходной, чтобы помочь ей в приготовлениях к мероприятию, но вместо спасибо получил унижение. Именно так я ощущал ее упреки - как унижение. Это унижало меня как в своих глазах, так и в глазах находившихся там людей. Чуть позже я уехал, не дождавшись окончания мероприятия. Это было в субботу. Сегодня, в понедельник, я выяснил, что ей "это" надоело. Ей не нравится, что я обижаюсь на слова сказанные ею.
Вторая история:
Мне 37. Ей 29. Мать-одиночка. Ребенку 6 лет. Познакомились три года назад. Первый год она сама меня добивалась. Потом, когда я стал испытывать к ней чувства пошли скандалы и ссоры. Несколько раз она уходила, возвращалась. Около полугода жили вместе. Год назад она ушла обратно к маме. Нелюбилнеуделялвнимания. Год гостевых отношений.
В апреле как мог сделал ей предложение. Никакого ответа так и не получил до сих пор.
Этим летом поехали в отпуск в Питер - я, она, мой ребенок от первого брака, ее ребенок. Разница у детей 4 года. Мой старше.
Между пацанами возникали драки, но это нормальное общение, поскольку через пять минут они снова дружили как будто ничего и не было. Однако ее это очень сильно обижало, что мой старше, сильнее не делает поблажек ее маленькому сыну. Если мы втроем с пацанами, то все отлично. Если появляется она, то сразу ссоры, скандалы, как среди пацанов, так и у нас.
На прошлой неделе посредством СМС сообщении наконец-то получил от нее ответы (понадобился целый день, чтобы ее пространные ответы стали конкретикой), жить со мною она не будет, переезжать от матери ко мне она не будет.
В прошлую субботу я передал ей номер телефона логопеда, который нужен для ее ребенка. Вместо благодарности она вывалила на меня много грязи о том, что я за три года наших отношений изменял ей. Я попросил ее меньше верить своим подругам, поскольку она была мой выбор и бегать за другими юбками я не бегал. Грязи усилилось. Вплоть до того, что я видимо даже переспал с этим учителем - логопедом. Я перестал с ней общаться.
Продолжение следует. Уже вышедшие части можно искать,
Второй вариант исхода - «сглаживание», когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но «только на эту минуту». Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие утверждается в своем статусе «быть». Согласие с противоречивым мнением наверняка предполагает частичное или внешнее согласие, что зависит от сложности и глубины возникшего конфликта. Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение. «Обвиняемый» в обтекаемых словах заявляет, что нет особых причин для ссоры, он думает и почти в этом уверен, что его не так поняли. Это не означает, что он принял к сведению существо претензий, даже как-то осознал предмет конфликта. Просто «на теперь и сейчас» он проявил лояльность, продемонстрировал покорность, согласие. Не исключено, что через некоторое время его «маневр» обнаружится и партнер возмутится, что ему «обещали, но снова то же самое...»
Нельзя также использовать прием сглаживания как обобщенного согласия обвиняемого с инициатором конфликта. Чаше всего эта форма поведения возникает, если противоречия, возникшие как частное недовольство, перешли в обобщенную оценку отношений. Например, кто-либо из супругов рассказывает другому о том, что у супругов Ивановых сложности отношений возникают из-за патриархальности представлений мужа. Накануне рассказчик также обнаружил «патриархальность поведения» - запретил жене ехать в командировку. В ситуации рассказа жена вспомнила об этом и заявила: «А что говорить об Иванове, сам-то как ты себя вел вчера?! Вы мужчины все одинаковы, справедливы только в отношении других, но каждый ведет себя однозначно - патриархально, если это касается лично его!» Муж, чувствуя осложнение собственных отношений, вдруг соглашается с женой: «Я, пожалуй неправ и ты действительно должна ехать, так как имеешь право распоряжаться сво-
ей свободой так, как считаешь нужным". Конфликт будто бы разрешен, хотя бы чисто внешне. Но может ли произойти внутреннее изменение образа мысли мужа?! В следующий раз партнер уже не захочет принимать тактику «сглаживания», «перемирия», но потребует более жестких гарантий и конкретных действий.
Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать доверие партнера. Ведь если он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели действия, что партнер просто пообещал, но не держит слова, то в следующий раз любое заверение будет приниматься с опасением и недоверием.
Исход «сглаживания» чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый «плохой, неустойчивый мир», чем самая «красивая победа», соперничество. Конечно, это не означает, что «собеседник» не может использовать прием "принуждения" ради сохранения взаимоотношений. Но у него это давление чаще всего используется не для углубления противоречий, а для их устранения. Между тем, более всего этому типу личности свойственно «сглаживание» напряженности в отношениях.
Для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, например, в производственной обстановке. В ответ на замечание, сделанное сослуживцем о громком разговоре по телефону, говорится: «Извини, пожалуйста, но мой абонент что-то плохо слышит и поэтому я так громко кричу в трубку. До чего же несовершенны современные аппараты. Да и мы на работе действительно так устаем, что любое повышение голоса нас раздражает. Я тебя хорошо понимаю. Надо нам как-то бережливее относиться друг к другу. Вот утром на транспорте...» и т. д. и т. п., вплоть до полного успокоения сослуживца. При этом исходе «обвиняемый» пытается дать возможность эмоционально разрядиться, выговориться инициатору.
В семейно-бытовой сфере такой исход протекает так. Инициатор обвинил партнера в том, что он не сходил в магазин за продуктами, а сейчас сидит и смотрит телевизор. Обвиняемый сглаживает конфликт такими фразами: «Дорогая, ты безусловно права, но конфликт, который произошел у нас на работе, выбил меня из колеи. Я как сейчас помню, что проходя мимо магазина, у меня что-то зашевелилось в памяти, но этот случай на работе был настолько необычен, для всех нас. ». Муж таким объяснением попытался оправдать свою забывчивость. И если его объяснение было убедительным, инициатор должен принять позицию партнера, оправдав этот случай как частный. Конечно, сглаживание не может бесконечно часто спасать положение, но изредка и не по одному поводу он позволяет снять напряженность в отношениях.
Психология конфликта
3. Исходы конфликтных ситуации .
Конфликты рождаются везде: дома, на работе, на улице. Знание, как уладить конфликты и как с ними справляться и выходить из конфликта в хорошем настроении поможет вам поднять качество Вашей жизни, заодно и нервы будут в порядке. Когда возникает конфликт, нужно помнить, что участие принимают всегда двое. Не зависимо от количества участников, виноваты обе стороны.
Конфликты рождаются везде: дома, на работе, на улице. Знание, как уладить конфликты и как с ними справляться и выходить из конфликта в хорошем настроении поможет вам поднять качество Вашей жизни, заодно и нервы будут в порядке.
Когда возникает конфликт
Если возникает конфликт, нужно помнить, что участие принимают всегда двое. И не зависимо от количества участников, виноваты обе стороны . Даже, если вам кажется, что вторая сторона полностью неправа, то придется поверить, что втянутыми в конфликт оказывается всегда тот, кто этого подсознательно желает.
Итак, если вам все же не удалось сделать так, чтобы обычный спор не перерос в конфликт, тогда давайте попробуем разрешить сложившийся конфликт :
1. Сделайте шаг первыми
Глупее тот, кто упрямее. Ссоры, крики, негативные эмоции – все это разрушает вас и вашего собеседника, тем более разрушает на физическом уровне, разрушая нервную систему, не говоря уже об психологическом уровне. Если человек кричит, то это всегда только от страха. Это невозможно остановить, если одна из сторон не предпримет первый шаг. Сделайте это вы. Ни в коем случае это не будет означать, что вы слабее или уступили. Наоборот, это покажет, насколько вы сильны и стремитесь к самообладанию. Сильного человека невозможно вывести из себя, его не за что зацепить, потому что он в себе уверен. Но эта уверенность, она не рождается из ничего, этому можно научиться и развивать как раз в таких ситуациях, на практике.
2. Прекратите обвинения
Когда вы пытаетесь сгладить конфликт, не переходите на личности. Даже если вы решились на примирение, даже если вы снизили свой тон, но все равно продолжаете общаться в негативном ключе, конфликт это не разрешит. Первым делом сосредоточьтесь на хороших качествах вашего партнера/супруга/собеседника. Скажите ему об этом, это всегда моментально сбрасывает негатив. Но запомните, что это должна быть не лесть, а искренние мысли о другом человеке. Наверняка у вас найдется пара мыслей, чем вам нравится собеседник. Поделитесь этим и перестаньте обвинять человека во всех смертных грехах . Лучшая тактика заключается в следующем: снижение тона – желание выйти из конфликта и публичное объявление об этом – комплимент оппоненту (оказывается, не такой уж он и плохой) – объяснение своих чувств.
Вы должны понимать разницу между объяснениями своих чувств и высказыванием претензий. Последние всегда говорятся в негативном ключе с нотами обвинений в адрес другого. Когда же вы делитесь своими чувствами, вы пытаетесь объяснить другому то, что он не может понять. Но в состоянии неконфликта, вы будете услышаны. Когда происходит конфликт, каждый слышит только самого себя, а когда люди идут друг другу на встречу, они изъявляют желание понять другого.
3. Извинитесь
Бывает так, что вас услышали, поняли, приняли, попросили прощения за ошибку. А вы почувствовали внутреннее облегчение, что вышли из конфликта. Но сделайте еще один шаг для разрешения конфликта – правильно попросите прощения. Неважно, кто изначально был виноват, вы приняли участие в ссоре, значит, в любом случае попортили другому нервы. Извинитесь за это. Вы избавитесь от большого негативного груза и поставите жирную точку в проблеме, а отношения от этого только выиграют. Если так случилось, что именно вы являетесь виновником конфликта и решили извиниться, а другой не отвечает извинениями в ответ, то не переживайте за это. Просто не все еще готовы.
Помните, что все наши проблемы из-за собственных страхов и неуверенности в себе, которую, кстати, можно легко побороть, а не потому, что кругом все злые.
Когда вы оказываетесь втянуты в конфликт, очень трудно держать себя в руках. Эмоции могут бурлить очень сильно, особенно, если вы никогда не учились ими управлять. Но задайте себе вопрос: что мне важнее – доказать свою правоту или сохранить отношения? Не нужно строить из себя жертву и сглаживать проблему за счет ущемления своих прав, но и не нужно ущемлять права другого. Выходите из конфликта с достоинством, поняв для себя что-то новое из разрешенного конфликта . В конце концов, именно для этого конфликты нам и даются.
Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы.
Це ль упражнения: формирование адекватных реакций в различных ситуациях;
На упражнение отводится 40-50 минут.
Каждому участнику предлагается продемонстрировать в заданной ситуации неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов.
Ситуации можно предложить следующие:
Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.
Ваш товарищ устроил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.
Люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разговором.
Ваш сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.
Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.
Друг просит вас одолжить ему вашу какую-либо дорогостоящую вещь, а вы считаете его человеком не аккуратным, не совсем ответственным.
Для каждого участника используется только одна ситуация. Можно разыграть данные ситуации в парах.
Обсуждение:
Группа должна обсудить ответ каждого участника.
Тяжело ли было выполнять данное упражнение?
Были ли у вас подобны ситуации? Как вы себя вели?
Ролевая игра "Сглаживание конфликтов".
Цель упражнения: отработка умений и навыков сглаживания конфликтов.
Ведущий рассказывает о важности такого умения, как умение, быстро и эффективно сглаживать конфликты; объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.
Участники разбиваются на тройки. На протяжении 5 минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий - играет миротворца.
Обсуждение:
Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?
Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?
«Поведение в конфликте».
Цель упражнения: формировать понятие о видах поведения в конфликте; учиться выбирать адекватные стили поведения в конфликте в поведенческой системе межличностного взаимодействия.
Ведущий делит всех участников на пять групп, в каждой выбирается ее представитель, которому ведущий дает одну из пяти карточек с названием определенного стиля поведения в конфликте с соответствующим девизом:
Стиль «Конкуренция»: «Чтобы я победил, ты должен проиграть».
Стиль «Приспособление»: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть».
Стиль «Компромисс»: «Чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что-то проиграть».
Стиль «Сотрудничество»: «Чтобы выиграл я, ты тоже должен выиграть».
Стиль «Избегание»: «Мне все равно, выиграешь ты или проиграешь, но я знаю, что в этом участия не принимаю».
Каждая группа обсуждает и готовит сценку, в которой демонстрируется предложенный ей вид поведения в конфликте.
Обсуждение:
Как данный вид поведения в конфликте повлиял на эмоциональное состояние, на чувства его участников?
Могли ли другие виды поведения в этой ситуации быть более полезными для участников?
Что заставляет людей выбирать тот или иной стиль поведения в конфликте?
Какой стиль самый конструктивный для взаимоотношений людей?
«Достойный ответ».
Цель упражнения: отработка навыка конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.
Все участники сидят в кругу. Каждый получает от ведущего карточку, на которой содержится какое-либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников.
Все участники по очереди произносят записанную на карточку фразу, глядя в глаза, соседу справа, задача которого — достойно ответить на этот «выпад». Затем ответивший участник поворачивается к своему соседу справа и зачитывает фразу со своей карточки. Когда каждый выполнит задание, то есть побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы», упражнение заканчивается и происходит обсуждение.
Обсуждение:
Легко ли было выполнять задание?
Принимали ли вы близко к сердцу нелестное замечание о себе?
Как правило, слушатели говорят, что грубые высказывания их не взволновали, потому что они не воспринимали их как направленные конкретно против себя. Затем все предлагают различные варианты конструктивного поиска, который поможет и в реальных жизненных условиях так же воспринимать негативную информацию от партнеров по общению
2. Ты никогда никому не помогаешь.
3. Когда я тебя встречаю, мне хочется перейти на другую сторону улицы.
4. Ты совсем не умеешь красиво одеваться.
5. С тобой нельзя иметь никаких деловых отношений.