Эмоциональный интеллект как критерий успешности и эффективного лидерства. Дэниел Гоулман
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта
Редактор М. Савина
Научный редактор В. Ионов
Корректор Е. Дронова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художник обложки М. Соколова
© Daniel Goleman, 2002.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви
Предисловие
Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review . Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.
Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.
Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.
В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение .
Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.
В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.
Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства.
Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?
Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности.
В качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис – не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников.
Лоэр пошел еще дальше: он поощрял и направлял коллективные обсуждения о том, как разумно справиться с хаосом и помочь всем и каждому. Вместо того чтобы просто пожертвовать деньги, было решено по-настоящему помочь тем, кто пострадал во время трагедии, выделив на это сумму в размере среднесуточной выручки компании. В среднем за рабочий день компания зарабатывала чуть более полумиллиона долларов; наилучшим результатом был доход около миллиона за день. Однако стоило компании сообщить о задуманной акции клиентам, как произошло нечто поразительное: в тот день выручка превысила 6 млн. долл.
Некоторый свет на эту проблему проливает одно парадоксальное наблюдение, сделанное американскими политическими психологами. Сопоставляя измеряемый на основе специальных психометрических методик уровень интеллекта политических лидеров с масштабами их влияния, они пришли к довольно пессимистическому выводу.
Оказалось, что зависимость второго показателя от первого имеет вид криволинейной функции, а решающим условием влияния политика является близость его интеллекта к среднему интеллектуальному уровню его сторонников и последователей. Наиболее низкий уровень влияния обнаружился у лидеров, чей интеллектуальный потенциал в 34 раза ниже или выше(!) среднего, наибольший же успех (например, на выборах) доставался тем, у которого он превышал средний лишь на 2530%12. Мы не располагаем подобными математизированными исследованиями интеллекта советских и российских лидеров, но сумма впечатлений об их словах и делах позволяет предполагать, что результаты таких исследований за небольшими исключениями были бы сходны с американскими.
Американские авторы склонны возлагать ответственность за интеллектуальную посредственность национальных лидеров на избирателей. «Лидеры, - писал один из них, - не могут слишком возвышаться над не-лидерами... Любое приращение интеллекта дает более мудрое правительство, но толпа предпочитает быть плохо управляемой людьми, которых она понимает»13. В этом объяснении большая доля истины, но его вряд ли можно считать исчерпывающим или единственно возможным. Во-первых, интеллектуальный аспект лидерства, как и многие другие его качества, зависит от ситуации. Приводившиеся уже примеры Рузвельта и де Голля свидетельствуют о том, что в острокризисных экстремальных ситуациях (для Америки весьма нетипичных) может значительно возрастать влияние деятелей, выдающихся своим интеллектом. В таких ситуациях «толпа» стихийно ищет харизматического лидера, «спасителя», который по каким-то своим качествам резко выделялся бы из общей массы политиков. Такими качествами могут быть воля, решительность, целеустремленность, ассоциируемые с образом лидера, неординарность и радикализм его программы, но бывает и так, что им становятся его интеллектуальные качества.
Американской политической культуре не особенно свойствен феномен харизматического лидера, но в других частях мира и особенно в прошлые исторические эпохи, начиная с античности, популярность
12 Psychological Review. 1985. Vol. 92. P. 532-547.
13 Gibb С.A. Leadership // Handbook of Social Psychology / Ed. N. Knutson. 1969. Vol. 4. P. 218.
лидера часто во многом зависела от его способности стать объектом поклонения. Патерналистский тип лидерства, еще и сегодня сохраняющийся во многих странах, отличается этим от присущего демократической - и особенно американской политической культуре - установке на лидера «своего человека», «первого среди равных». Лидер - отец нации должен обладать мудростью и знаниями, недоступными прочим простым смертным.
Это, конечно, идеотип, который довольно редко совпадает с действительностью, но во всяком случае выражает социальные ожидания, сфокусированные на фигуре лидера. В условиях абсолютной наследственной монархии патерналистский тип лидерства в идеале вообще исключает какую-либо связь авторитета лидера с его личными качествами: слова и действия «помазанника Божия» не подлежат критической оценке его подданными (как ни удивительно, в современных, даже весьма «либеральных» российских газетах примерно с таких позиций подчас оценивается фигура Николая II). Однако связь типа лидерства с политической культурой - особая тема, которую мы не можем рассматривать более подробно.
Во-вторых, поддержка лидера «толпой» имеет значение для достижения и удержания им власти лишь в условиях представительной демократии. Источником власти советских лидеров от Сталина до Горбачева было не народное волеизъявление, но аппаратная номенклатура, которую они со своей стороны постоянно сортировали, «перелопачивали», чтобы предотвратить возможность оппозиции. Но и в странах с демократическим устройством выдвижение политика на роль национального лидера - отнюдь не только результат его популярности среди избирателей.
Прежде чем выйти на поле предвыборных баталий, политик должен получить поддержку какой-то команды - партии и особенно ее верхушки, достаточно влиятельной части истеблишмента. На этом уровне политической конкуренции действуют социально-психологические механизмы, типичные для отношений в малых группах: чтобы возглавить команду, приобрести сторонников, будущий лидер должен удовлетворять установкам и ожиданиям своих коллег, психологически приспосабливаться к ним. Конечно, очень сильный, самобытный лидер способен сам заново сформулировать систему ценностей своей команды или групп поддержки, но чаще всего он должен проявлять конформизм по отношению к групповым ценностям и ожиданиям. Такая ситуация крайне неблагоприятна для людей с сильным интеллектом и весьма удобна для посредственностей. Сила ума - это прежде всего его творческий потенциал, способность находить неординарные, принципиально новые решения, психология же группового конформизма неизбежно подавляет эту способность. Поэтому люди, обладающие сильным умом и потребностью в его реализации, чаще идут не в политику, а в науку, литературу и публицистику. Политиками же чаще всего становятся те, для кого позиции власти важнее выявления собственного творческого потенциала или вообще таковым не обладающие. Речь здесь идет, разумеется, о, так сказать, «обычных», «среднестатистических» политиках и политических лидерах. Но не о тех, которые приходят в
политику, движимые собственной или усвоенной политической идеей, выражаемыми ею социальными интересами. Здесь мы подходим к проблематике, которая касается уже не интеллектуально-когнитивных, но мотивационных аспектов психологии лидерства.
В мире бизнеса среди отраслевых лидеров можно проследить различные виды личностей: первые — более сдержанные аналитики, вторые – обладают невероятной харизмой, иные влияют на работников своей импульсивностью. И этому есть свое объяснение, ведь лидер должен быть убедительным, а таким он окажется только тогда, когда будет самим собой. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства, что также является важным. А разные стили лидерства — по-разному эффективны. Последние исследования свидетельствуют о следующем: все лидеры, добивающиеся желаемых результатов, имеют общую характерную черту — эмоциональный интеллект. И именно он заставляет лидеров сделать скачок от «обычного» к «исключительному».
Вы уже читали про ?
Важность эмоционального интеллекта
Эмоциональный интеллект — способность понимать и влиять на свои эмоции и на эмоции других. Лидерство, базирующееся на нем, укрепляет чувство собственного достоинства у лидеров. Благодаря этой способности они излучают энергию и энтузиазм, мобилизуют к действиям других. Кроме того, лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта создают положительный образ организации как для внешнего окружения, так и для работников, которые в этой среде работают.
EQ (Эмоциональный интеллект) является мощным инструментом, с помощью которого лидеры ведут за собой команду. Однако это не означает, что теперь, когда эмоциональный интеллект становится все чаще одним из обязательных и наиболее желаемых компетенций, которыми должен обладать лидер, IQ теряет свою ценность — безусловно, технические умения и сейчас является двигателем выдающихся достижений и необходимым условием для попадания на руководящую должность. Однако эмоциональная неграмотность может бросить тень на карьеру лидера. В конце концов, кто имеет больше шансов на успех: лидер, для которого характерны внезапные взрывы необдуманных слов и шагов или тот, который свои эмоции контролирует?
Интересное видео по теме:
Как обойти «думающую» часть мозга?
В ситуациях, когда внешний импульс, попадая в мозг, подтолкнул нас почувствовать очень интенсивные эмоции, он обходит «думающую» часть, перед тем, как она успеет мельком взглянуть, что же происходит и то, как мы собираемся отреагировать, и является ли это действительно хорошей идеей. Для того, чтобы разобраться в этом вопросе и для того, чтобы этот импульс все-таки попал туда, где мозг думает и анализирует, не вызывая к плачевным последствиям из-за нашего поведения, Даниэль Гоулман (американский психолог) разработал весьма интересную теорию. В своей теории эмоционального интеллекта он выделил четыре ключевые умения, которые стоит развивать для совершенствования нашей эмоциональной грамотности. Ими являются самосознание, саморегуляция, эмпатия и общественные навыки.
Эмоциональный интеллект: Самосознание
Первым шагом к эмоциональной эрудированности является осознание того, что вы чувствуете, то есть самосознание.
Без умения определить эмоции мы будем эмоционально потерянными, и нами будут руководить подсознательные силы, лишая влияния на поведение. Это оставит отпечаток на отношениях с подчиненными, что, в свою очередь, повлияет на успешность бизнеса. Лидеры с сильным самосознанием понимают, как эмоции влияют на них, на других и на качество выполненной работы. Они точно знают, чего хотят в жизни, поэтому их решения совпадают с их жизненными ценностями и приоритетами.
Чувствуя эмоциональный комфорт с собой, они могут выйти на более высокий уровень и позаботиться также об организации: осознавая, где она сейчас находится и к чему стремится, лидеры сумеют подвести ее к желаемому состоянию с одновременным осознанием и учетом потребностей и самих работников. Самосознательные лидеры не является чрезмерно критически настроенными или нереалистично оптимистичными. Зато скорее всего являются честными — с собой и другими.
Особенности лидера:
Оценивает себя реалистично;
Готов к конструктивной критике: знает свои слабые и сильные стороны;
Может быть откровенным, когда нужно признать ошибки;
Уверен в своих умениях.
Саморегуляция
Другой составной частью эмоционального интеллекта является саморегуляция эмоций, то есть умение отказаться от субъективных взглядов и посмотреть на ситуацию с реальной точки зрения — реакция по принципу «подумай, прежде чем сделаешь» . Хотя на рабочем месте возникает много ситуаций, которые вызывают сильные эмоции, лидеры с хорошими способностями к управлению эмоциями, способны взять власть над ними — например, разрешить конфликты без учета собственных симпатий, которые имеют шанс вылиться в большее доверие работников к лидеру. Саморегуляция является важной также со стороны конкурентоспособности. В сегодняшней бизнес-среде, которая является очень переменным и неоднозначным предметом, умение держать свои эмоции под контролем — является ключом к успеху, залогом здоровья лидера и его команды: спокойный лидер — спокойные и работники.
Остановитесь
Когда вы чувствуете сильные эмоции, задержите их перед тем, как позволить вулкану извергнуться, и проанализируйте, почему вы так себя чувствуете. Помните: несмотря на сложность ситуации, вы всегда можете выбрать, как на нее отреагировать.
Умейте сказать «нет» импульсивным порывам.
Будьте эластичными и готовыми к изменениям. Воспринимайте каждую смену или иной амбициозный вызов, как неоценимую возможность развить свой потенциал и стать лучшими.
Практикуйте взвешенность и спокойствие.
Эмпатия
Эмпатия — умение понимать эмоции участников своей команды, принимать и учитывать их эмоциональную натуру. Осознание эмоциональных состояний других открывает для вас возможность увидеть вещи с их точки зрения. В свою очередь, эта компетентность является важной при улучшении условий труда, эффективной мотивации и развитии работников, поскольку мы познаем их желания и потребности. Почему интуитивное осознание потребностей работников является важным? Лидеры не ведут за собой людей, говоря им, что те должны сделать. Но лидеры побуждают людей хотеть помочь им. Чтобы этого добиться, нужно культивировать собственное желание подставить плечо другим, удовлетворяя их потребности. Когда другие чувствуют ваше желание помочь, они, в свою очередь, захотят помочь и вам. Замечательный лидер знает: для того, чтобы повести за собой и реализовать стратегические цели, нужно удерживать баланс между потребностями организации и потребностями работников.
Поставь себя на место другого человека
Уделяйте внимание языку тела работника. Умение понимать язык тела является ценной чертой у лидера — это позволит вам оценить, как человек чувствует себя на самом деле.
Ответьте на чувства других. Вы просите своего работника остаться допоздна на работе — уже во второй раз. Он соглашается, но в его голосе явственно ощущается недовольство. Ответьте чувствам работника. Скажите, что вы высоко цените его настойчивость и желание поработать несколько дополнительных часов, и вы обеспокоены по поводу работы поздно ночью. Если возможно, придумайте, как решить вопрос «поздних ночей», чтобы в будущем это не было проблемой (например, когда нужно поработать больше и дольше, предложите своему работнику увеличенную плату или свободные утра по понедельникам).
Общественные навыки
В работе лидерам помогают также общественные навыки, то есть умение управлять отношениями и создавать сети контактов. Лидеры, которые имеют такие способности, умеют управлять изменениями в жизни организации и дипломатично решать конфликты. Развить эту способность можно с помощью ангажирования в активный диалог с командой и позитивного отношения к работникам.
Однако общественная компетенция — это не просто умение быть дружелюбным со своими работниками. Это дружелюбие с целью заставить людей двигаться в желаемом направлении. Общественная компетенция является самой высокой точкой трех вышеупомянутых аспектов эмоционального интеллекта. Лидеры эффективны в межличностных отношениях, когда понимают свои эмоции, контролируют их и занимаются чувствами другого человека. В конце концов, лидер — это не необитаемый остров. Его задача заключается в выполнении работы с помощью людей, а общественная компетенция позволяет это — это то, что заставляет эмоциональный интеллект работать.
Улучшайте коммуникативные способности: Совершенствуйся в регулировании и разрешении конфликтов
Есть очень много путей для развития своего эмоционального интеллекта. Посещение семинаров, курсов и является одним из способов, который позволяет начать процесс. Сам процесс не будет легким, поскольку касается изменения врожденного темперамента, наших глубоко закоренелых привычек, поведения и взглядов и требует самостоятельной работы над собой. Продолжайте практиковать эти умения и не бойтесь ошибаться. Помните, что мы никогда не научимся водить машину, если не сядем за руль; не выиграем матч, если только наблюдать за ним по ту сторону голубого экрана; не вырастим цветок, если не будем поливать саженец… И не будем настоящими лидерами, если не коснемся сердец работников.ⓂⒷ
Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина (вернемся к табл. 19.1) кроется в особенностях мышления, интеллекта. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности компании. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.
Интеллект в лидерстве - это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).
В организации, как известно, корпоративные совещания являются традиционным информационным каналом, но, как правило, особой популярностью среди руководителей они не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.
Практический интеллект представляет собой способность адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.
Практический интеллект в рассматриваемом нами случае приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущей коллективный разум всех присутствующих, и только при условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний - разработка такой повестки дня, которая будет способствовать обучению и развитию навыков. А лучшее использование времени участников совещания - разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.
Так, благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25%. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы - визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка - проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.
О практическом интеллекте и успехах в бизнесе
Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую зарплату в размере $175 тыс. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.
Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных условиях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди перестают думать о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.
Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы но лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был, безусловно, шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес-школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.
И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации. Имя ему - практический интеллект. В отличие от академического интеллекта практический интеллект трудно поддается формализации по 100-балльной системе. Он выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа: идет сильнейший снегопад, ураган, Вы - за рулем машины. Ваши действия:
- 1) Вы продолжаете движение;
- 2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;
- 3) Вы покидаете машину и ищете пристанище.
Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.
"Мне, - пишет К. Ремчуков, - довелось весьма плотно общаться с большинством крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами. Я уже знал об этом исследовании и попытался применить описанную методику к анализу их управленческих и деловых способностей. Результаты оценки по 10-балльной системе оказались любопытными. Академический интеллект - 5-8, эмоциональный интеллект - 2-3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект - 10! Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь".
Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная нерцептивность), а также изменению своего поведения с учетом новых задач и новых требований (поведенческая гибкость).
Социальный интеллект - это способность понимать людей и взаимодействовать с ними.
На рис. 19.2. приведены краткие характеристики психологических свойств, оцениваемых традиционным способом.
Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.
Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана, который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства - в развитии эмоционального интеллекта.
Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния составляет 15:85. Иными словами, успех лидера на 85% зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15% - от умственных способностей.
Эмоциональный интеллект - это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.
Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).
Рис. 19.2.
Самосознание - это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Из самосознания вытекает самоконтроль - элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля - первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.
Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, чрезвычайно важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность - сервисная ориентация, т.е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.
Социальный опыт , или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в ситуации кризиса. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, тогда навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.
Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.
Приемы эффективного лидерства
Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. К примеру, он может воспользоваться такими приемами, как "власть информации". Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать и в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.
Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема - "власть компетенции". Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно - на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.
В ситуации кризиса имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием "нейтрализации неконструктивных тенденций". С его помощью лидер, формируя негативный образ "чудаков", "людей со странностями" или, наоборот, приближая к себе "критиков", не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.
Мы уже писали о том, что высокий уровень интеллекта, измеряемого с помощью показателя IQ, вовсе не гарантирует успех в бизнесе и карьере. А эффективность деятельности руководителей вообще на 80% зависит от наличия у них так называемого эмоционального интеллекта (EQ), о котором мы уже рассказывали достаточно подробно. С чем же это связано? Почему и как уровень эмоционального интеллекта лидера влияет на результаты его деятельности?
Этими вопросами в настоящее время занимается психолог Дениэл Гоулмен , о котором мы писали в нашей предыдущей статье. По его мнению, «самые эффективные лидеры все схожи в одном важно аспекте: они все в высокой степени обладают тем, что называется эмоциональным интеллектом. Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны. Они важны, но главным образом как «необходимые условия», то есть предварительные требования для менеджериальных должностей». Исследования ученого показывают, что «эмоциональный интеллект – это sine qua non лидерства. Без него человек может иметь лучшее образование в мире, проницательный, аналитический ум и бесчисленное множество потрясающих идей, но все равно не состояться как хороший лидер».
Влияние эмоционального интеллекта лидера на результаты его деятельности, по мнению Гоулмена, осуществляется следующим образом. Каждый руководитель создает вокруг себя определенную атмосферу, или климат. Под климатом понимается сочетание шести основных факторов , формирующих среду в любой организации:
- гибкость, которая определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, проявляя инициативу и внедряя инновации;
- ответственность людей по отношению к организации;
- ощущение каждого сотрудника, что его работа справедливо оценивается и вознаграждается;
- ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей,
- преданности общей цели организации;
- уровень устанавливаемых в компании стандартов.
Климат же, создаваемый лидером, зависит в первую очередь от стиля его руководства . Таких стилей ученый выделяет шесть: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократический, образцовый и наставнический. Владение каждым из этих стилей зависит от особенностей эмоционального интеллекта конкретного руководителя. Рассмотрим кратко все вышеперечисленные стили.
Лидеры-»диктаторы» требуют немедленного исполнения всех своих указаний. Их девизом является фраза: «Делай, как я сказал!» Эмоциональный интеллект таких руководителей характеризуется стремлением к достижению результатов, инициативностью, самоконтролем. Данный стиль эффективен, если организация находится в состоянии кризиса, необходимы крутые перемены, требуется взаимодействие с «трудными» подчиненными.
«Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Они умеют вдохновить подчиненных, излагая им свои идеи, их девиз: «Все за мной!» Особенности их эмоционального интеллекта: самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам. Данный стиль востребован, когда требуется изменить общий курс и для этого необходимы новые идеи.
Лидеры-»партнеры» создают вокруг себя атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Его девиз: «Самое главное – люди!», а эмоциональный интеллект такого человека характеризуется эмпатией, умением наладить отношения, широким общением. Этот стиль особенно эффективен, когда в коллективе существуют проблемы и конфликты или необходимо найти новую мотивацию для сотрудников.
«Демократичные» руководители умеют вовлечь всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Их девизом может быть фраза: «А Вы что скажете?». Для них характерно сотрудничество, коллективное руководство, общение. Такой стиль необходим, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников.
Лидеры «образцового» стиля , показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. Они задают высокие стандарты, провозглашая лозунг: «Делай как я! Сейчас!» Их интеллект характеризуется сознательностью, стремлением получить результат, инициативностью. Этот стиль хорошо подходит, когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной и компетентной команды.
Лидеры-»наставники» – это руководители, которые готовят сотрудников к успехам в ближайшем будущем. Они развивают подчиненных, предлагая: «Попробуйте это». Их эмоциональный интеллект характеризуется следующими чертами: поощрение развития других, эмпатия, самоанализ. Такой стиль необходим для того, чтобы помочь работникам поднять производительность и развить свои индивидуальные достоинства.
Как мы видим из данного описания, каждый стиль руководства необходим в определенной ситуации. И только в ней он окажет благотворное влияние на климат компании! Поэтому хороший лидер должен уметь применять все шесть стилей, выбирая оптимальный для данного момента. А для этого необходимо обладать развитым эмоциональным интеллектом. Ведь если данный интеллект развит слабо или однобоко, руководитель будет склоняться к одному-двум стилям. А этого явно недостаточно!
Самый важный результат исследований Дениэла Гоулмена таков: «лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации».
А в заключение хочется сказать, что в реальности мало кто из лидеров умеет пользоваться всеми шестью стилями управления. Но стремиться к этому все же стоит. В принципе, любой руководитель, в зависимости от структуры своего эмоционального интеллекта, может пойти двумя путями. Первый путь – все же освоить как можно больше стилей. Для начала нужно изучить себя и понять, на каких особенностях эмоционального интеллекта основаны те стили управления, которыми вы не владеете. Затем следует начать развивать недостающие качества. Например, лидер-»диктатор», который хочет освоить демократичный стиль, должен выработать в себе способность к сотрудничеству и общению. Второй путь – взять в свою команду людей, которые сильны там, где слабы вы. Например, если вы предпочитаете партнерский стиль руководства, то ответственность за соблюдение стандартов можно возложить на заместителя, хорошо владеющего авторитетным стилем управления.
Пробуйте, экспериментируйте, совершенствуйте свой эмоциональный интеллект – и успехи на руководящем посту вам обеспечены!
- Психология: личность и бизнес