Dotazník k identifikaci vzdělávacích potřeb. Metody identifikace vzdělávacích potřeb
Metoda | stručný popis |
Certifikace a příprava individuálního plánu rozvoje | Během procesu certifikace (zvláštní rozhovor) zaměstnanec diskutuje s vedoucím konstrukční jednotka vyhlídky pro vaše Profesionální vývoj. V důsledku toho je vypracován individuální plán rozvoje, který je převeden na službu personálního řízení, kde je posouzen z hlediska souladu s potřebami organizace jako celku, jejími finančními možnostmi a případně upraven. Zobecněné plány rozvoje zaměstnanců se stávají součástí programu profesního rozvoje zaměstnanců organizace jako celku. |
Profesionální a psychologické testy | Odhaluje se přítomnost a stupeň rozvoje určitých odborných znalostí, dovedností a schopností zaměstnance, jakož i jeho potenciál. Porovnání výsledků testů a portrét „ideálního“ zaměstnance vám umožní určit oblasti školení. |
Vyhodnocování informací o zaměstnancích dostupných v HR službě | Věk, základní vzdělání, odsloužená doba, odborná praxe, zda se zaměstnanec již dříve účastnil vzdělávacích programů, úroveň schopností, psychologické vlastnosti atd. |
Práce s organizačními plány | Analýza krátkodobých a dlouhodobých plánů organizace (strukturální členění) a stanovení úrovně kvalifikace popř. odborného výcviku personál nezbytný pro jejich úspěšnou realizaci. |
Sledování práce personálu na pracovištích | Umožňuje získat informace, které se následně stávají základem pro vypracování tréninkového programu. Informace zahrnují typické situace, které vznikají při práci určité kategorie pracovníků, a také nejtypičtější obtíže. Získané informace zahrnují i vlastní posouzení dovedností zaměstnanců pro výkon jejich povinností. V důsledku toho se vzdělávací program zaměří na typické pracovní úkoly (situace), které zaměstnanci organizace obvykle řeší. |
Analýza zdrojů problémů, které narušují efektivní práci | analyzuje se nedostatečná kvalita výrobků (práce, služby); neplnění pracovních plánů; rychlost poruchy; porušení pracovní kázeň; stížnosti a reklamace; ztráta času v důsledku nemoci, nepřítomnosti, zpoždění, dovolené; výměna obsluhy. |
Identifikace vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících práci personálu | Například pracovní legislativa, legislativa na ochranu práce, daňové, celní a obchodní předpisy; změny norem, změny v technologickém postupu, zavedení nového zařízení, uvedení nového typu výrobku atd. |
Průzkum, dotazování, pohovor | Hlavní oblasti školení jsou stanoveny na základě názorů managementu (senior manažeři, přímý nadřízený). Pouze názor manažerů však nestačí k objektivním závěrům o tom, jaký typ školení organizace (strukturální jednotka) potřebuje. K určení potřeby odborného výcviku je nutná speciální diagnostika. |
Práce s požadavky a návrhy zaměstnanců | Shromažďování a analýza žádostí a návrhů zaměstnanců (jejich přímých nadřízených) na otázky organizace a vedení odborného výcviku. |
Analýza strategie rozvoje organizace | „Překlad“ konkrétních strategických cílů a záměrů organizace do jazyka odborného výcviku. |
Kromě toho analýza a studie obchodních plánů, plánů pomáhají identifikovat potřeby odborného vzdělávání. technický rozvoj, ukazatele finanční výkonnosti organizace, zákaznické recenze, návrhy změn v personální tabulce, pracovní náplně, plány práce s personální rezervou, individuální výkonnostní ukazatele zaměstnanců.
Na základě analýzy potřeb školení stanoví služba personálního řízení konkrétní obory studia. Například:
Školení při nástupu na pozici (počáteční školení);
Školení při přechodu, přesunu, změně stavu;
Školení pro konkrétní úkol (včetně projektu);
Školení je plánováno;
Rozvojové vzdělávání (studium příbuzných vědních oborů, aplikovaných disciplín, získání vyššího (včetně druhého) vzdělání).
Jakmile jsou identifikovány potřeby a specifické oblasti školení, musí služba personálního managementu sestavit rozpočet a podrobně jej vypracovat výukové programy, zvolit formy a metody výuky.
Fáze 2. Stanovení nákladů na školení (sestavení rozpočtu školení). Tato fáze je jednou z nejdůležitějších a odpovědných. Koneckonců, školení není zdaleka levná činnost a ostatní oblasti činnosti organizace neustále vyžadují pozornost. Mezi hlavní náklady potřebné na školení patří:
- prostředky přidělené na pokrytí nákladů na školení(včetně plateb za služby učitelů, poradenských a školících společností, nákladů na pronájem učebny, akvizice vzdělávací materiály a vybavení, služební cesty, stravování a ubytování během období školení);
- čas strávený tréninkem(doba nepřítomnosti pracovníků procházejících a provádějících (jsou-li zaměstnanci této organizace) školení na svých pracovištích).
V některých organizacích školení zaměstnanců není prioritní směr. Proto jsou v „těžkých časech“ finanční prostředky vyčleněné na odborné vzdělávání jako první škrtány. Správný přístup je považovat učení za investice kapitálu(investice do lidského kapitálu), a nikoli jako utopené náklady.
Tento přístup se vyznačuje konceptem "lidský kapitál"(pamatujte si jednu z moderní teorie personální management – teorie lidského kapitálu). Zkušenosti vyspělých zemí ukazují, že za jinak stejných podmínek příjmy lidí rostou s nárůstem výdajů na obecné a Speciální vzdělání . Pro organizaci to znamená, že investice do lidského kapitálu vedou ke zvýšení produktivity. Při určování nákladů a hodnocení efektivity školení se náklady v současnosti porovnávají s výsledky v budoucnosti. Organizace tedy musí určit hodnotu budoucích přínosů.
Uvažujme příklad uvažování osoby (organizace) určující proveditelnost výdajů na pokročilé školení do jednoho roku.
Označme podle S výši nákladů na školení. Tyto náklady zahrnují dvě části:
Přímé, rovnající se nákladům na školení;
Nepřímé (ztracené příležitosti), rovnající se nákladům, které mohly být vynaloženy během školení.
Výdaje S osoba (organizace) to porovnává s nárůstem svých příjmů (výdělků) po zaškolení. Současná hodnota budoucích přínosů R určeno vzorcem:
Р = S Bt / (1+r)t,
Kde V– očekávaný nárůst zisku za rok t;
r– tržní míra návratnosti kapitálu;
n– počet let využití získaných znalostí (předpokládaná doba trvání práce).
Li P>S, pak se investice do tohoto typu školení vyplatí, jinak je nutné hledat jiné oblasti uplatnění kapitálu. Méně r(tržní míra návratnosti kapitálu) a tím větší je optimální nárůst výdělku V a počet let práce n, tím efektivnější je investice do pokročilého školení.
Užitečnost učení se snižuje se snižujícím se počtem let využívání znalostí. Ano kdy n=1 zvýšení výdělku se musí rovnat nákladům na školení.
Pokud však mluvíme o efektivitě investic do odborného vzdělávání personálu, je třeba poznamenat, že tato událost může organizaci způsobit velké ztráty. Nejdříve, mluvíme o tom o možném zaměstnanec odchází z organizace po absolvování školení. Tato skutečnost nutí většinu manažerů přemýšlet nad otázkou: má cenu utrácet spoustu peněz za školení personálu, který by po jeho absolvování mohl snadno odejít ke konkurenci? Jak se může organizace chránit před takovými ztrátami?
Za tímto účelem musí s každým zaměstnancem vyslaným na školení organizace uzavřít dvoustrannou (nebo tripartitu – za účasti příslušných vzdělávací instituce) smlouva (dohoda) o školení, jehož základními podmínkami jsou:
Povinné navázání pracovněprávních vztahů s organizací v oboru, který zaměstnanec získal na konci období školení, po dobu nejméně tří let (doba se stanoví v závislosti na délce a nákladech na vzdělávací program);
Úplná nebo částečná úhrada organizačních nákladů na školení poskytnutá na její náklady, v případě propuštění zaměstnance na jeho vlastní žádost bez dobré důvody nebo z podnětu organizace za porušení pracovní kázně před uplynutím doby stanovené smlouvou (dohodou).
Kromě toho pro organizace, které přidělují finanční prostředky na školení zaměstnanců, Zákoník práce Ruské federace stanoví:
Možnost stanovit v pracovní smlouvě povinnost zaměstnance pracovat po školení nejméně po dobu stanovenou smlouvou (část 3 článku 57 zákoníku práce Ruské federace);
Povinnost zaměstnance uhradit náklady vzniklé organizaci při jeho vyslání na školení na její náklady, v případě propuštění bez závažného důvodu před uplynutím doby stanovené pracovní smlouvou nebo dohodou o školení zaměstnance na náklady sp. organizace (článek 249 zákoníku práce Ruské federace).
Fáze 3. Vypracování tréninkových plánů a programů.Školení personálu v organizaci probíhá na základě vypracovaných plánů školení. Rozlišovat tréninkové plány personál:
Organizace obecně;
Strukturální dělení.
Plány školení personálu organizace (strukturálních útvarů) na další kalendářní rok se vypracovávají zpravidla ročně do 1. prosince aktuální rok služba personálního managementu. Základem pro sestavení tréninkových plánů jsou:
Údaje z marketingových a rozvojových služeb organizace o perspektivách rozvoje oblastí její výrobní a ekonomické činnosti;
Žádosti vedoucích konstrukčních jednotek o potřebě vyškolit specialisty v příslušném profilu.
Během vývoje tréninkové programy je nutné mít jasnou představu o požadavcích (včetně zvláštních), které tato práce klade na zaměstnance, který ji vykonává.
Fáze 4. Volba formy a metod školení. Efektivita odborného vzdělávání v do značné míry záleží na tom, jak se to bude provádět. V různých situacích může být výhodnější různé tvary výcvik.
Identifikace potřeb školení v pohostinství je zvláště důležitá z následujících důvodů:
1. Fluktuace zaměstnanců. Odvětví pohostinství má tradičně vysokou míru fluktuace, přičemž mnoho zaměstnanců jsou studenti a pracují na částečný úvazek spíše než na plný úvazek. Vzhledem k velkému počtu zaměstnanců na liniových pozicích neustále vyvstává potřeba školení.
2. Nedostatek pracovních zkušeností. Restaurace a hotely najímají lidi bez praxe, absolventy vysokých a vysokých škol, na mnoho liniových pozic (číšníci, pokojské atd.).
3. Nedostatek odborného vzdělání zaměstnanců. V restauracích má v současnosti specializované vzdělání velmi malé procento zaměstnanců, většinou pracovníci kuchyně. V hotelu je zaměstnáno velké množství technických zaměstnanců na nízkých pozicích, často bez jakéhokoli odborného vzdělání.
4. Školení v souvislosti s prodejem jednotlivého produktu. Každý řetězec restaurací nebo restaurace má svůj jedinečný pokrm nebo nápoj, každý hotel má svůj vlastní přístup k obsluze nebo nabízí jedinečný soubor služeb.
5. Personální rozvoj pro kariérní postup. V pohostinství je podporován růst manažerů z řadové pozice zaměstnanci obvykle absolvují školení pro povýšení přímo v podniku.
Identifikace vzdělávacích potřeb je komplexem výzkumných a analytických činností. Tento komplex umožňuje identifikovat mezery v systému kompetencí nezbytných pro personál k efektivní realizaci strategických a taktických cílů organizace. Identifikace vzdělávacích potřeb je technika, která umožňuje jasně a jasně určit, koho a co je třeba ve firmě školit. Přítomnost této fáze v procesu učení vám umožňuje optimalizovat náklady na úsilí a zdroje. Pouze na základě výsledků této etapy je možné vypracovat jasné cíle a záměry pro všechny účastníky firemního vzdělávacího procesu.
Příklad procesu analýzy školicích potřeb.
Hodnocení školicích potřeb a plánování školicích programů jsou nedílnou součástí procesu organizace školení personálu.
Pro stanovení obsahu a metod školení, které mohou pomoci dosáhnout cílů organizace a cílů školení, je nutné stanovit kvalitativní a kvantitativní potřeby školení hlavních kategorií zaměstnanců. Kvalitativní (co učit, jaké dovednosti rozvíjet) a kvantitativní (kolik pracovníků různých kategorií potřebuje školení).
Identifikace potřeb školení může být operativní nebo strategická. Strategické je posouzení potřeb školení na úrovni celé organizace. Tradičně se tento úkol provádí certifikací personálu. Rychlé vyhodnocování školicích potřeb zahrnuje neustálé sledování znalostí, dovedností a schopností zaměstnanců, a to především proto, aby si neustále udržovali svoji kompetence na správné úrovni a dodržovali původně zvolený kurz. Arzenál metod operativního hodnocení je poměrně široký.
První skupinou metod jsou všechny druhy prázdných formulářů: dotazníky, dotazníky, žádosti manažerů, testy k identifikaci odborných dovedností. Jedná se o nejjednodušší a nejlevnější metodu, kterou aktivně využívají HR oddělení mnoha společností. Jeho výhodou je možnost získat informace v relativně krátkém čase krátký čas. Hlavní nevýhodou je nízká spolehlivost přijímaných informací.
Příklad dotazníku pro zaměstnance
CELÉ JMÉNO________________________________________________________________
Pracovní pozice: ______________________________________
Název oddělení: _____________________________________
Jaké znalosti a dovednosti potřebujete k úspěšnějšímu plnění svých pracovních povinností?
Jaké oblasti (témata) studia potřebujete a které vás zajímají?
Uveďte události v oblastech zájmu, kterých se chcete zúčastnit (označte „+“)
Ukázka aplikace na školení
Pošlete prosím zaměstnance na školení _______________________________
Strukturální členění _____________________________________________
Na školení na téma __________________________________________________
od „______“________ do „_______“________20__.
Potřeba školení pro tohoto zaměstnance je určena
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Očekávané výsledky učení
Druhá skupina metod je různé druhy pohovory a pracovní pohovory. Rozhovor je velmi účinná metoda, ale vyžaduje určitou dovednost od osoby, která jej vede. Tazatel musí umět klást správné otázky – vedoucí pohovor musí správně pochopit a reagovat na ně emoční stav umět „číst mezi řádky“, aby bylo možné identifikovat momenty, kdy dotazovaný vědomě či nevědomě zkresluje informace.
Příklad formuláře pohovoru s vedoucím oddělení
1. Název oddělení: ________________________________
2. Mají zaměstnanci oddělení zájem o povýšení nebo výuku příbuzné profese?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Jaké mezery mají zaměstnanci v dovednostech, znalostech a osobních vlastnostech pro plnění pracovních úkolů?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Jaké oblasti (témata) školení jsou pro zaměstnance oddělení nezbytné a relevantní?
Třetí skupinou metod hodnocení vzdělávacích potřeb jsou různé formy pozorování. Jedná se o nejúčinnější a nejspolehlivější metodu, protože v tomto případě je možné hodnotit zaměstnance v podmínkách jeho skutečné činnosti.
Metody identifikace vzdělávacích potřeb
V pohostinství jsou hlavními metodami pro zjišťování potřeb školení:
1. Analýza výsledků hodnocení uchazeče při ucházení se o zaměstnání.
Podstatou této metody je identifikace oblastí pro rozvoj a školení zaměstnance, který je přijímán. V tomto případě jsou požadavky rozděleny na povinné a žádoucí. Povinnými požadavky jsou minimální kvalifikační a behaviorální charakteristiky (kompetence), které umožňují novému zaměstnanci okamžitě začít plnit pracovní povinnosti. Žádoucí požadavky - úplný seznam osobní a odborné kompetence.
Podniky mají vlastní přihlášky, které musí žadatel vyplnit, i když už má standardní životopis (např. sestavený na portálu SuperJob nebo HeadHunter). Každý zaměstnavatel má svou vlastní představu o povinných a žádoucích požadavcích. Tyto dotazníky vám umožní pochopit, jakou kvalifikaci uchazeč již má a jaké oblasti rozvoje žádoucích požadavků zvýší výkon zaměstnance na dané pozici. Restaurace nebo hotel, které žadateli předkládají žádoucí požadavky, mohou v případě jejich neexistence umožnit jejich získání po určité době školením na pracovišti, absolvováním školení nebo autoškolením a prací.
Rozhovor nebo rozhovor je nejzákladnější metodou pro identifikaci potřeby školení. Výběr uchazečů na pozici řadového zaměstnance v pohostinství je poměrně loajální, proto zaměstnavatelé i správcovská společnost vyžadují další vzdělávání zaměstnanců. Na pohovoru se vyjasní současná úroveň znalostí a přípravy kandidáta na budoucí pozici, čímž se začne určovat další vzdělávání, jeho způsob a nutnost.
2. Analýza výkonu nových zaměstnanců ve zkušební době.
Zkušební doba, která je zaměstnanci stanovena, mu umožňuje zapojit se do práce v restauraci. Během zkušební doby jsou zjištěny nedostatky ve znalostech a dovednostech zaměstnance, které mu brání vykonávat efektivní práci na novém místě.
Na základě výsledků zkušebního období jsou možné dvě možnosti:
− zaměstnanec smí pracovat do konce zkušební doby a poté je propuštěn jako nevhodný pro danou pozici;
− organizovat školení pro zaměstnance.
Tato metoda vám umožňuje získat představu o tom, s jakými potížemi se noví zaměstnanci nejčastěji setkávají, a tedy v jakých oblastech se vyplatí posílit nebo zorganizovat školení pro nově přijaté zaměstnance.
Složitost této metody spočívá v míře dokumentace adaptační fáze a dostupnosti informací pro osoby odpovědné za školení, zejména pokud jde o restauraci. Restaurační průmysl jako celek se vyznačuje vysokou fluktuací zaměstnanců, proto je neustálé dokumentování procesu nástupu nového zaměstnance spojeno s nárůstem toku dokumentů.
3. Dotazování vedoucích oddělení a zaměstnanců.
Použití této metody je vhodné při identifikaci potřeby školení skupin zaměstnanců. Dotazník je sestaven tak, aby bylo možné získat jednoznačné a adekvátní posouzení potřeby školení. Na základě výsledků průzkumu je stanovena potřeba školení pro každého konkrétního zaměstnance v každé oblasti jeho činnosti.
Dotazník musí obsahovat navržený seznam otázek ve vzdělávacím plánu (na čtvrtletí, půl roku, rok), případně seznam témat vzdělávacího programu pro konkrétní oblast. Odpovědi zaměstnanců na otázky průzkumu naznačí potřebu nových oblastí školení nebo pomohou zorganizovat homogenní skupiny zaměstnanců, kteří budou školit ve zvolené oblasti. Na základě výsledků dotazníků a rozhovorů byly vytvořeny předběžné seznamy témat firemních vzdělávacích akcí a externí školení. Díky dobře navrženému dotazníku tak ti, kdo plánují školení, získají představu o tom, které oblasti jsou nejproblematičtější (servis, prodej, týmová komunikace), které dovednosti potřebují další rozvoj, což brání zaměstnancům být nejvíce efektivní
4. Rozhovory s manažery a zaměstnanci.
Rozsah a rychlost změn, ke kterým dochází v podniku, se může lišit. Velké změny a transformace se nedějí příliš často. Ke změnám dochází především ve vztahu k trendům v práci jednotlivých zaměstnanců. Navíc na úrovni restaurace je někdy docela obtížné je sledovat. Klíčovou technologií pro identifikaci školicích potřeb je proto provádět systematická setkání a rozhovory mezi manažerem školení a manažery, manažery a řediteli. Rozhovor může být zaměřen na identifikaci problémů, se kterými se setkáváme v práci liniových zaměstnanců a vedoucích pracovníků.
Základem této techniky je sestrojení konkrétní pracovní situace a návrhy testovanému zaměstnanci na řešení této situace. Případy mohou být také vedeny k testování konkrétních znalostí a dovedností. V tomto případě se do nich zapisují správné odpovědi. Porovnáním odpovědí, které testující osoba obdržela, se správnými je identifikována zóna pro školení.
Případy lze také použít k identifikaci různých individuálních a osobních charakteristik testovaného a vzorců jeho chování. Na takové případy neexistují správné odpovědi. Odpovědi testovaného zaměstnance, získané jako výsledek případu, ukazují míru jeho souladu s firemní kulturou restaurace, jejími hodnotami, cíli a posláním. Na základě výsledků případu je identifikována oblast rozvoje zaměstnanců.
6. "360 stupňů."
360stupňová metoda je získávání informací o jednání zaměstnanců v reálných pracovních situacích a obchodní kvality které ukázali. Informace jsou v tomto případě získávány od lidí komunikujících s testovaným zaměstnancem na různých úrovních (nadřízení, kolegové, podřízení, návštěvníci).
Tuto metodu hojně využívá společnost Arpicom, která díky zavedené demokratické firemní kultuře a důvěře v HR obsluhu a management získává z metody maximální efekt.
Maximální efektivity metody dosahuje společnost Arpicom jako výsledek pravidelných (každých půl roku), plánovaných studií, na základě jejichž výsledků se plánují školení a kariérní změny, tzn. dochází k praktickým změnám.
Metoda „360 stupňů“ se ve společnosti Arpicom provádí v několika fázích:
V první fázi, v přípravné fázi, je vypracován Výzkumný řád a sestaveny dotazníky. Stanoví se složení posuzovaných a hodnocených. Ve druhé fázi jsou zaměstnancům sdělovány informace o plánovaných aktivitách, aby se minimalizovaly negativní emoce a stres. Děje se tak prostřednictvím výkladových seminářů a prezentací. Týká se to hlavně nových zaměstnanců, protože ti již prošli tento postup zaměstnanci vědí, že výsledky budou použity pouze pro rozvoj a ne pro trest. Další fází je vlastní výzkum, který probíhá elektronicky, zpracují se výsledky a sestaví zpráva. a dál poslední etapa- závěrečná, za účelem poskytnutí zpětné vazby subjektům se konají „koučovací sezení“ nebo rozhovory s přímými nadřízenými. V důsledku toho jsou vypracovány organizační závěry a plánována rozhodnutí managementu a opatření k rozvoji potřebných kompetencí.
7. Hodnocení.
Hodnocení je postup zaměřený na organizaci účasti zaměstnanců restaurace na sérii cvičení a testů za přítomnosti pozorovatelů. Výsledek takového postupu je vyjádřen v hodnocení účastníků podle předem stanovených kritérií.
Hodnocení lze použít:
− při najímání;
− ve školení a rozvoji personálu;
− když jsou zaměstnanci povyšováni;
− rozhodnout o vhodnosti zaměstnance pro danou pozici;
− určit možnost vykonávat nové funkce;
− při plánování dalšího vzdělávání zaměstnanců a stanovení jejich rozvojového potenciálu.
Rozdíl mezi hodnocením a testováním spočívá v testování ne tak teoretických znalostí zaměstnance, ale spíše jeho dovedností, které jsou pro něj důležité praktická práce, což poskytuje objektivnější obrázek, protože účastník hodnocení může své skutečné dovednosti skrývat v mnohem menší míře.
Vzhledem k poměrně vysoké ceně této metody ji využívají především velké sítě. Navíc, pokud bylo dříve hodnocení používáno především při výběru nebo diagnostice řídících pracovníků středních a vyšší úrovně, pak se dnes tento způsob často používá při najímání řadových zaměstnanců.
Například v řetězové restauraci „Il Patio“ pomocí této metody byla identifikována potřeba školení číšníků v aktivním prodeji, v důsledku čehož byli proškoleni na téma: „Číšník je prodejce. Aktivní prodej v restauraci.“ Školení probíhalo během osmi akademických hodin a zaměstnanci si procvičili aktivní prodejní dovednosti v restauraci.
8. Analýza změn stavu lidských zdrojů v podniku.
Personální oddělení pravidelně analyzuje stav lidských zdrojů z hlediska fluktuace, propouštění, optimalizace počtu zaměstnanců atd.
Kromě toho podnik, který se stará o svůj budoucí rozvoj, řídí pohyb zaměstnanců a buduje pro ně určité fáze kariérního plánu. Kariérní plány musí zohledňovat přijatelné horizontální a vertikální pohyby zaměstnanců. Každý pohyb musí být doprovázen odpovídajícím školením.
9. Analýza speciálních externích informací.
Speciální externí informace jsou v tomto kontextu jakékoli informace týkající se změn vnější situace (sociální, ekonomická, právní atd.). Lze jej získat z jakýchkoli oficiálních zdrojů, informačních a analytických publikací, materiálů z konferencí a seminářů.
Můžete použít následující zdroje:
Kniha recenzí a návrhů;
Recenze na webových stránkách společnosti;
Recenze různých zdrojů na internetu;
Table-visit: osobní komunikace s hosty během jejich návštěv;
Konfliktní situace s hosty.
Pozorování je možné jak při návštěvě zaměstnanců společnosti za účelem auditu, tak při přímé interakci s hostem „v terénu“ metodou dvojitých návštěv. Možností pro terénní posouzení potřeb školení může být „Mystery guest“ - technologie, při které speciálně vyškolená osoba, převlečená za hosta nebo klienta, tedy anonymně, posuzuje kvalitu zákaznických služeb, práci personálu, jeho poctivost, kontrola dodržování norem atd. Využívá se i možnost hodnocení jako „mystery call“ – pomáhá identifikovat problémové oblasti v komunikaci s hostem apod. V procesu sledování činnosti zaměstnanců se využívá kontrolní seznam – hodnotící formulář obsahující základní kompetence, indikátory chování, které je ilustrují, a ratingová stupnice.
Na základě výsledků analýzy informací a vyvozených závěrů mohou být provedeny změny v chodu podniku, což zase může vyvolat potřebu školení. Mezi povinnosti manažera školení patří sledování klíčových zdrojů informací, aby měl přehled o všech důležitých změnách. Analýza externích informací umožňuje restauraci upravovat tréninkový plán v průběhu celého roku. Nesoulad mezi prací personálu zjištěnou jako výsledek pozorování a stanovenými standardy a požadavky popisu práce může sloužit jako indikátor potřeby vhodného školení.
10. Analýza technologických změn.
Změny v technologii používané ve výrobních a servisních procesech musí být neustále sledovány z hlediska potenciální potřeby školení personálu. Zavedení elektronických jídelních lístků nebo kuchyňských displejů v restauraci, stejně jako elektronických zámkových systémů nebo odbavovacích terminálů vyžaduje školení personálu v nových pracovních metodách.
11. Analýza výsledků personální certifikace.
Certifikace je postup pro systematicky formalizované posuzování souladu činností konkrétního zaměstnance s normou výkonu na daném pracovišti na dané pozici. Hodnocení dané při certifikaci shromažďuje výsledky výkonnosti konkrétního zaměstnance za konkrétní období. Je velmi důležité pochopit, že při certifikaci nedochází ke vzájemnému porovnávání zaměstnanců, ale ke srovnávání „standardu zaměstnanec – práce“. Srovnání lze provést pouze podle toho, o kolik více či méně jeden zaměstnanec splňuje výkonnostní standard než jiný.
Certifikace ve většině podniků pohostinství se provádí pro zaměstnance bez praxe po absolvování školení a zahrnuje stanovení odborné vhodnosti pro danou pozici. Typicky zahrnuje rozsáhlé testování znalostí o produktech a servisních standardů, stejně jako řízené provádění provozních postupů.
Pro provedení certifikace je určen okruh účastníků: číšníci nebo kuchaři, vrchní číšníci nebo barmani. Poté jsou identifikovány oblasti znalostí a praktických dovedností, které nejvíce potřebují posouzení a opravu.
Například v restauracích Wabi-Sabi u dlouholetých zaměstnanců školení vždy předchází certifikace. Proces hodnocení vyjasňuje vzdělávací potřeby zaměstnanců, aby jejich kvalifikace odpovídala stanoveným požadavkům a standardům a také pro jejich další rozvoj.
Výsledky certifikace jsou účastníkům okamžitě sděleny.
Certifikace se obvykle provádí nejvýše jednou nebo dvakrát ročně.
Takové hodnocení zaměstnanců pomáhá identifikovat:
Úroveň znalostí: menu, obsluha, prostírání, servírování jídel, standardy servírování, technologie vaření atd.;
Úroveň odborných kompetencí: zaměření na zákazníka, zaměření na zvýšení prodeje, zaměření na kompetentní obsluhu, dodržování etikety a tak dále;
Úroveň profesního růstu a rozvoje: jak moc se současné hodnocení liší od předchozího.
Díky takové certifikaci je možné posoudit rozdíl mezi skutečnou a požadovanou kvalifikací pracovníků, identifikovat mezery a plánovat jejich odstranění
V praxi používání konkrétní metody vše závisí na nastavených prioritách: efektivita, zdroje, náklady na metodu atd. Například ve fázi tvorby ročního plánu vzdělávacích potřeb zaměstnanců restaurace je vhodné použít metody průzkumu a objasňující rozhovory, protože v této situaci je obzvláště důležitá efektivita a pokrytí všech zaměstnanců restaurace. Taková práce je zpravidla prováděna interně v restauraci, aniž by přitahovala další zdroje. Pokud je vyžadováno nákladné školení zaměstnanců, lze si objednat hodnocení.
Odborná příprava zaměstnanců je nezbytná v každé společnosti bez ohledu na obor její činnosti a formu vlastnictví. Efektivní profesní rozvoj zaměstnanců navíc nelze formálně zajistit zavedením standardních povinných opatření příkazem „shora“. Stanovení potřeb školení, neustálé cílené školení zaměstnanců, organizace interakce s HR a interními školiteli jsou odpovědností každého liniového manažera.
Profesní vzdělání- jedná se o proces cílevědomého utváření odborných znalostí zaměstnanců, rozvíjení požadovaných dovedností a schopností, které umožňují zvyšovat produktivitu práce, plnit funkční povinnosti v nejvyšší možné kvalitě a osvojovat si nové druhy činností. Zvolené oblasti vzdělávání personálu musí především odpovídat strategickým a operativním cílům společnosti. Vzdělávací programy by měly být sestavovány na základě studia kvality personálu a zohledňujících úkoly jak dlouhodobého rozvoje společnosti jako celku, tak i jejích jednotlivých strukturních útvarů.
Odborné školení personálu je nezbytné v různých situacích:
při převádění zaměstnanců na jiné pozice;
při zařazování zaměstnanců do personální rezervy;
při zavádění nových zařízení a nových technologií do společnosti;
za účelem zvýšení konkurenceschopnosti podniku;
zvýšit produktivitu pracovníků;
aby si zaměstnanci osvojili nové oblasti činnosti.
Při organizování efektivního odborného školení personálu je nutné důsledně plnit řadu úkolů:
identifikovat potřeby školení;
vybrat vhodné metody;
trénovat;
vyhodnotit jeho účinnost.
Identifikace potřeb školení
Je velmi důležité pochopit, jaký druh školení vaši zaměstnanci v tuto chvíli potřebují. Ke stanovení tréninkových potřeb a jejich správnému plánování se používají technologie jako např analýza úkolu (tsk nlysis) A analýza výkonu (výkon nlýzy).
Je nutné analyzovat úkoly, které před zaměstnancem stojí, aby bylo možné určit požadovanou úroveň rozvoje profesních kompetencí a kvality výkonu, tedy pochopit, jak by to „mělo být“. Při analýze úkolů se studuje pracovní profil, popis práce a podklady o plánování práce v odd.
Analýza výkonu pomáhá určit skutečný stav věcí, včetně identifikace nedostatků, tedy pochopení toho, jak „se to vlastně děje“. Při analýze činností lze použít následující metody: pozorování, rozhovor se zaměstnancem, odborné a psychologické testování, dotazování (Příloha 1); vedení ohniskových skupin*; školní známka odborná činnost nebo certifikaci(cm. ).
Při analýze provedení je nutné získat odpovědi na následující otázky:
Setkává se zaměstnanec s problémy při výkonu své práce?
Co naznačuje, že problémy existují?
Co způsobuje problémy a jak na ně zaměstnanec reaguje?
Co by měl zaměstnanec (skupina zaměstnanců) udělat pro řešení problémů?
Jaké alternativy existují pro řešení problémů?
Jak efektivní jsou stávající metody řešení problémů a lze je optimalizovat?
Bude to zaměstnanec schopen?
Pomůže školení zaměstnanců problém vyřešit?
Analýza úkolů a analýza provádění nám umožňují vidět rozdíl mezi požadovanou a stávající úrovní rozvoje profesních kompetencí. To umožňuje „zacílit“ určit potřebu školení. Potřebu školení zaměstnanců stavební jednotky dokáže nejpřesněji identifikovat liniový manažer tohoto oddělení. Zároveň musí úzce spolupracovat s HR manažerem, který přímo organizuje školení pro zaměstnance celé společnosti a poskytuje konzultační a metodickou pomoc liniovým manažerům.
Výběr metod výuky
Jakmile jsou potřeby školení identifikovány, je nutné je jasně formulovat cíle odborného vzdělávání: co přesně chceme školit naše zaměstnance. Dále je třeba vybrat co nejvíce efektivní metody odborný výcvik. Podívejme se na nejčastější z nich.
Výcvik- skupinová forma školení (12–16 osob). Zaměřeno především na rozvoj dovedností a zvládnutí nových pracovních technologií. Průměrná délka tréninku je dva až tři dny. Hlavní techniky používané při jeho provádění: cvičení, hry na hraní rolí, minipřednášky, práce v malých skupinách, brainstorming, případová analýza (situační analýza), výměna zkušeností atd.
Seminář- skupinové školení (účastní se až 100 osob). Zaměřuje se především na předávání nových znalostí. Průměrná doba trvání je od půl dne do tří. Hlavní metody používané při seminářích: přednášky a odpovědi na otázky.
mentoring (koučování) - individuální trénink na pracovišti (přímo v procesu plnění funkčních povinností). Délka takového školení se nejčastěji kryje s délkou zkušební doby. Mentor je jmenován z řad zkušených a profesně úspěšných zaměstnanců a může být také bezprostředním nadřízeným. Důležitá nuance: k zajištění účinnosti této formy školení musí být mentor dobře připraven a motivován.
Mentoring- individuální forma rozvoje a školení. Lze provádět na pracovišti i mimo něj. Mentor jakoby „patronizuje“ svěřence, poskytuje jeho „chráněnce“ rady a poskytuje praktickou pomoc. Význam pojmu „mentoring“ je širší než pojem „koučink“. Při koučování se soustředí na rozvoj dovedností či kompetencí, přičemž mentoring je spojen s předáváním nejen objektivních znalostí, ale i jednotlivých metod činnosti, subjektivních pohledů a osobních postojů k životu (podnikání). Přímý nadřízený nemůže působit jako mentor, může jím být pouze zástupce vrcholového vedení nebo externí konzultant.
Otáčení- pohyb zaměstnanců z jednoho pracoviště na druhé v rámci jednoho stavebního celku nebo v rámci celého podniku. Rotace umožňuje řešit několik důležitých problémů současně:
stimulovat činnost zaměstnanců tím, že jim poskytne příležitost k horizontálnímu pohybu, podporuje růst profesionality;
zajistit zaměnitelnost zaměstnanců v oddělení;
zlepšit dovednosti pracovníků.
Při výběru metody školení pro své zaměstnance musíte zvážit své cíle a záměry a také dostupné zdroje.
Vedení školení
Jakmile jsou identifikovány potřeby školení, formulovány jeho cíle a záměry a stanoveny metody, můžete přistoupit k další fázi – vlastní organizaci a vedení školení zaměstnanců. V závislosti na velikosti firmy, dostupnosti zdrojů a časové tísni lze školení provádět buď interně ve firmě (přímý manažer, zkušený zaměstnanec, HR manažer, interní školitel apod.), nebo se zapojením externích dodavatelů - školicí a poradenské společnosti nebo osoby na volné noze (nezávislí školitelé a konzultanti).
Při organizování a provádění odborných školení je velmi důležité řídit se těmito základními zásadami:
Téma školení by mělo přímo souviset s profesní činností účastníků, být pro ně důležité a relevantní.
Zaměstnanci se musí aktivně zapojit do procesu učení a k tomu musí být motivováni k získávání nových dovedností a znalostí.
Informace, které jsou pro účastníky zcela nové, by měly být „upevněny“ opakováním, procvičováním ve cvičeních, při přípravě a vedení prezentací atd.
Účastníci musí průběžně poskytovat zpětná vazba, například zahrnout do procesu učení odborné soutěže, shrnout, udělat shrnutí v každé jednotlivé fázi školení atd.
Výzkum ukázal, že 60 % efektivity školení závisí na správné přípravě (identifikace potřeb, jasné stanovení cílů, výběr aktuálního školícího programu, přilákání správného školitele nebo konzultanta); 20 % - z profesionality školitele a 20 % - ze „zapojení“, motivace a touhy samotných studentů. Školení nemůže být efektivní, pokud jej zaměstnanci vnímají pouze jako příležitost odreagovat se od práce a pobavit se (zejména pokud školení probíhá venku); prokázat své znalosti zadaného tématu; sedět v koutě nebo naopak přitahovat pozornost na sebe. S takovým přístupem k učení člověk nejenže nebude schopen využít nové informace, naučit se látku a procvičit dovednosti, ale také bude rozptylovat své kolegy. Přítomnost takových „dovolenkářů“ ve skupině může způsobit „řetězovou reakci“ odstávek. O efektivitě poskytovaného školení a tím spíše o zlepšování znalostí a dovedností (a potažmo o opodstatněnosti investic) není v tomto případě vůbec potřeba hovořit. Proto je velmi důležitým úkolem liniového manažera a HR manažera formovat pozitivní vztah zaměstnanců k plánovanému školení a nastavovat je pro produktivní činnosti.
Hodnocení efektivity poskytovaného školení
Závěrečnou fází práce je posouzení efektivity poskytovaného odborného vzdělávání a analýza změn v činnosti zaměstnanců. Pro posouzení můžete použít čtyřúrovňový model D. Kirkpatricka, který se v praxi osvědčil ( Donld Kirkptrick).
1. stupeň- reakce účastníků na školení. Hodnotí se zpravidla ihned po tréninku nebo druhý den. HR manažer rozdává účastníkům dotazníky ( Dodatek 2) a zeptá se na váš názor na program, trenéra a organizaci vzdělávací proces obvykle. Získané informace jsou shrnuty a analyzovány.
2. stupeň- asimilace informací. Neúplná asimilace přijatých informací je fyziologický jev. Pokud v něm nejsou zahrnuty informace pro člověka zcela nové každodenní život, pak se do konce prvního týdne ztratí až 40 % informací. V souladu s tím má smysl po týdnu „změřit“ úroveň toho, kolik nových znalostí bylo asimilováno a upevněno v paměti účastníků školení. K tomu můžete využít buď rozhovory s nimi, nebo předem připravené testy/dotazníky.
3. úroveň- změna chování. Na této úrovni je důležité zjistit, do jaké míry se nové znalosti, ale i získané dovednosti a schopnosti upevnily v reálných odborných činnostech účastníků. Protože doba pro uvedení dovednosti do automatizace je 21 dní, je lepší provést hodnocení na této úrovni měsíc po dokončení školení. Nejčastěji používaným nástrojem je pozorování.
4. úroveň- dopad na obchodní výsledky. Konkrétní výsledky školení je vhodné změřit po třech až šesti měsících. Právě toto období člověk potřebuje k tomu, aby si uvědomil změny a „strávil“ nové poznatky a nakonec si upevnil nové způsoby chování v profesní činnosti. Při posuzování a analýze obchodních výsledků, kvantitativní a kvalitativní ukazatele práce jednotlivého zaměstnance nebo strukturální jednotky. Tuto analýzu provádí společně liniový manažer a HR manažer.
Příloha 1
Dotazník potřeb školení
(vyplní zaměstnanec)
Dodatek 2
DOTAZNÍK
zhodnotit absolvované školení
_____________________
* Focus group- jedná se o metodu sběru a analýzy informací, která umožňuje studovat potřeby, charakteristiky zaměstnanců společnosti a úroveň jejich připravenosti; stanovit rámec, načasování a trendy učení organizace; jasně definovat účast managementu, specialistů a zaměstnanců společnosti na vzdělávacím procesu.
Článek poskytnut na náš portál
redakce časopisu
ÚVOD
Samotný koncept „identifikace vzdělávacích potřeb“ se některým manažerům zdá zvláštní. "Co je k odhalení?" - říkají, když oslovují HR manažera nebo manažera školení. "Ukažte nám vzdělávací programy, které nabízíte, a my vybereme." Takoví manažeři implicitně předpokládají, že personalista nějak ví, co má učit své podřízené.
Některé z nich (kteří jsou starší) zřejmě ještě hřejí vzpomínky na sovětský systém ekonomického vzdělávání, kdy v září každého roku Ekonomicheskaja gazeta uveřejňovala školicí programy pro VŠECHNY specialisty a pracovníky SSSR pod nějakým chytlavým heslem, jako je notoricky známý „ Ekonomika musí být hospodárná."
Ti manažeři, kteří začali svou kariéru po úspěšné smrti tohoto systému, a dokonce možná něco vědí o práci s personálem, si zpravidla stále dostatečně nepředstavují mechanismus vztahu mezi prací a studiem v práci. Někteří lidé se zcela vážně domnívají, že by se měli najímat pouze vyškolení lidé a že by se člověk měl učit pouze v práci sám.
Je obtížné léčit takové mylné představy, ale je to možné. A je nutné začít tím, že manažerům společnosti sdělíme, že učení na pracovišti je komponent samotné dílo. A potřeby učení v práci vedou pouze (nebo hlavně) k zájmům samotné práce.
ZDROJE A ÚROVNĚ ŠKOLENÍ POTŘEB
Jaké jsou hlavní zdroje vzdělávacích potřeb?
Zformulujeme-li odpověď na tuto otázku v nejobecnější podobě, můžeme dojít k závěru, že hlavním zdrojem vzdělávacích potřeb jsou změny všech typů a jakéhokoli původu, ke kterým dochází v organizaci nebo kolem ní. Tyto změny ovlivňují požadavky kladené na zaměstnance na jeho pracovišti (viz obr. 10.1) a jsou specifikovány ve skupinových nebo individuálních vzdělávacích potřebách.
Změny vnějšího prostředí
Jedním z klíčových zdrojů vzdělávacích potřeb je samozřejmě změny ve vnějším prostředí(hospodářský,legální atd.P.) Informace o těchto změnách je nutné získat, následně tyto informace sdělit zaměstnancům. Je také dobré provést změny v práci organizace, které adekvátně odrážejí změny, ke kterým došlo. Všechny tyto kroky jsou nejpřirozeněji realizovány formou školení.
Z hlediska plánování učení jsou tyto potřeby nejvíce nepředvídatelné. Ale u nás jsou také nevyhnutelné, protože naše situace se mění s pravidelností počasí někde na mořském pobřeží.
Technologické změny
Kromě již zmíněných změn ve vnějším prostředí je důležité sledovat, co se děje kolem firmy nebo se odehrává v ní. technologické změny. Tyto změny se mohou týkat všech typů technologií: výrobních, marketingových, finančních, informačních, logistických a dokonce i HR technologií.
Vnitřní změny v organizaci
Důležitými zdroji vzdělávacích potřeb jsou změny strategie,podnikatelský plán,organizační struktura,sortimentu zboží/služeb,poskytuje společnost. Ve stabilní společnosti jsou to právě tyto vnitřní změny v organizaci, které způsobují většinu vzdělávacích potřeb. V Rusku se také postupně dostávají do popředí.
Personální změny
A konečně, potřeby školení mohou být řízeny předvídáním personální změny v rámci organizace: přesuny, povýšení, degradace, propouštění z různých důvodů.
Úrovně výskytu vzdělávacích potřeb
Na jakých úrovních řízení v organizaci vznikají potřeby školení? I z výše uvedeného seznamu je zřejmé, že potřeby školení mohou vzniknout na třech hlavních úrovních jakékoli organizace:
Organizace jako celek
Pododdělení
Zaměstnanec.
Příklad vznikající potřeby školení na organizační úrovni: při implementaci automatizovaného informačního systému téměř všichni zaměstnanci organizace potřebují školení ve dvou oblastech: pravidla interakce s ostatními odděleními v rámci nový systém a specifické techniky a metody práce na vašem pracovišti.
Mohou nastat potřeby školení na úrovni oddělení, například v tomto případě. Divize nabírá velkou skupinu nových zaměstnanců. Všichni potřebují školení v několika oblastech: seznámení s produkty/službami organizace, studium struktury organizace a interakce v ní, a co je nejdůležitější, zvládnutí vlastní práce.
Na úrovni jednotlivých zaměstnanců Typickým požadavkem na školení je přemístění, jako je jmenování manažera. Dobrý profesionál povýšený na manažera potřebuje školení v manažerských dovednostech.
METODY IDENTIFIKACE TRÉNINKOVÝCH POTŘEB
Také to stojí za zamyšlení SZO A jak musí tyto potřeby identifikovat.
Celkově vzato, potřeby školení by měl identifikovat každý v organizaci, kdo si jich všimne! Taková činnost v organizaci by měla být pouze podporována. Samozřejmě v první řadě jde o vykonávanou funkci vedení organizace A vedoucí oddělení všechny úrovně.
Metodickou a organizační roli by však v této práci měla hrát personální služba, a to konkrétně - trénovací manažer. V této práci musí pomáhat manažerům organizace, a to jak na úrovni organizační, tak na úrovni oddělení, nezapomínat na řadové zaměstnanci, jejichž role při identifikaci vlastních vzdělávacích potřeb je rovněž významná. (Kdo ví lépe než zaměstnanec sám, co neví nebo co neumí?)
Podívejme se nyní na metody (technologie) pro identifikaci vzdělávacích potřeb, jejichž seznam je uveden níže:
Analýza výsledků pohovorů a testování při přijímání nových zaměstnanců.
Analýza výkonu nových zaměstnanců v období zapracování (adaptace).
Analýza výsledků hodnocení zaměstnanců (certifikace).
Dotazování vedoucích oddělení a zaměstnanců.
Pohovory s vedoucími oddělení a zaměstnanci.
Analýza speciálních externích informací.
Analýza technologických změn.
Příprava rozhodnutí orgánů společnosti.
Analýza rozhodnutí orgánů společnosti.
Analýza očekávaných personálních změn ve společnosti.
Analýza výsledků pohovorů a testování při přijímání nových zaměstnanců
Ne každá ruská společnost považuje za vhodné školit nově přijaté zaměstnance. Převládá názor, že by měli být přijímáni pouze zaměstnanci, kteří jsou plně připraveni pracovat. Postupně, nikoli bez účasti západních partnerů, však řada ruských společností zavádí povinná krátkodobá školení pro nově přijaté zaměstnance. Organizace takového školení samozřejmě vyžaduje vyjasnění potřeb. Vraťme se tedy k názvu této sekce!
Hlavní roli při zavádění této technologie pro identifikaci školicích potřeb hraje samozřejmě personální služba, protože právě ta organizuje hodnocení kandidátů.
Analýza výkonu nových zaměstnanců v období zapracování (přizpůsobování )
Zařazení nově přijatého zaměstnance mu umožňuje vstoupit do pracovního procesu organizace. Při adaptaci však mohou být odhaleny i nedostatky zaměstnance, které narušují jeho efektivní práci na novém místě. A zde jsou dvě možné varianty. První, bohužel, často se vyskytující v praxi některých obchodních společností při náboru zaměstnanců přímo zapojených do obchodování (obchodní zástupci, manažeři apod.), je nechat zaměstnance pracovat do konce zkušební doby a poté ho propustit jako ne vhodné pro tuto pozici. Druhým je organizování školení zaměstnanců v té či oné formě.
Analýza výsledků hodnocení zaměstnanců
Jedná se o tradiční západní metodu řízení pro identifikaci vzdělávacích potřeb, která je někdy dokonce považována za hlavní metodu v systému organizace firemních školení. Dovolte mi vyjádřit rouhavou myšlenku. Možná byla tato metoda hlavní v éře udržitelného progresivního rozvoje podnikání na Západě. Ale v době neustálých změn, globalizace podnikání, fúzí, akvizic atd. je stěží racionální určovat potřeby školení každého zaměstnance společnosti jednou ročně a výhradně individuálně. Tady jde o západní byznys. Inu, v Rusku, kde není cítit stabilita, počkejte s plánováním školení manažera Ivanova příštího prosince do ledna... Pokračujte ve frázi sami.
Promeškat příležitost posoudit rozdíl mezi skutečnou a požadovanou kvalifikací pracovníků, identifikovat typické mezery a naplánovat jejich odstranění však stále není na škodu. Hlavní je podle mého názoru nevkládat do této metody přehnané naděje a nepovažovat ji za jedinou.
Dotazování vedoucích oddělení a zaměstnanců
Tuto metodu je vhodné použít k rychlé identifikaci vzdělávacích potřeb velkých skupin specialistů na odborná témata. Dotazník musí být navržen tak, aby jasně a přiměřeně posoudil potřeby školení. Výsledky průzkumu by měly být základem pro určení, koho a co je třeba učit.
Z výše uvedeného vyplývají požadavky na obsah dotazníku. Měl by formulovat hlavní prvky možné mezery mezi nezbytnými a skutečně existujícími znalostmi. Obsahem dotazníku by ve skutečnosti nemělo být nic jiného než doporučený seznam otázek v tréninkovém programu.
Odpovědi na dotazník pomohou vytvořit skupiny zaměstnanců, které jsou homogenní z hlediska úrovně a potřeb vzdělávání v této oblasti.
Pohovory s vedoucími oddělení a zaměstnanci
Změny probíhající ve společnosti mohou mít různé „kalibry“ a různé rychlosti. K zásadním změnám určovaným rozhodnutím orgánů společnosti nedochází příliš často. Ke změnám dochází mnohem častěji v rámci jednotlivých oddělení a oblastí práce.
Tyto změny je obtížné nebo dokonce nemožné sledovat na organizační úrovni. V tomto ohledu je jednou z nejdůležitějších technologií pro identifikaci školicích potřeb pořádání pravidelných schůzek a rozhovorů mezi manažerem školení a vedoucími oddělení.
Stejná jednání mohou sloužit i k přípravě rozhodnutí orgánů společnosti (viz výše).
Pro zvýšení efektivity rozhovorů s manažery a zaměstnanci je vhodné používat dotazníky speciálně vyvinuté pro tento účel.
Analýza speciálních externích informací
Speciálními externími informacemi se zde rozumí jakékoli informace o změnách vnější situace (ekonomické, právní atd.). Tyto informace lze získat z oficiálních zdrojů, informačních a analytických publikací, materiálů z konferencí a seminářů.
Analyzovat informace a vyvozovat z nich závěry, vedoucí ke změnám v práci a vyvolávající vzdělávací potřeby, je samozřejmě především výsadou specialistů v příslušných oborech. Manažer školení však musí sledovat i hlavní přehledové zdroje informací, aby ho důležité změny nepřekvapily.
Analýza technologických změn
Změny v technologii používané ve výrobních procesech firmy je také třeba systematicky přezkoumávat z hlediska možné potřeby školení personálu. Je zřejmé, že školení je téměř nevyhnutelné při výměně zařízení nebo softwaru používaného zaměstnanci.
Změny v operační technologii nejsou vždy tak zřejmé. Mezi technologické změny patří například i nehmotné změny, jako jsou změny v toku dokumentů, včetně vzniku nových typů a forem dokumentů.
Analýza rozhodnutí orgánů společnosti (účast na jejich přípravě )
Jakékoli změny v činnosti společnosti jsou formalizovány formou rozhodnutí jejích statutárních orgánů (představenstva, představenstva, výborů, rad atd.). Manažer školení se s těmito rozhodnutími musí minimálně rychle seznámit, analyzovat je z hlediska možných školicích potřeb a navrhnout vhodné úpravy plánů a rozpočtu společnosti.
Ještě lepší je, když manažer školení nesleduje jen hotová řešení, ale podílí se na jejich přípravě – osobně nebo prostřednictvím personálního ředitele. Poté se nezbytná opatření k organizaci školení objeví v rozhodnutích výkonných orgánů společnosti již ve fázi jejich přípravy.
A nejideálnější variantou je, když to není manažer školení nebo personální ředitel, ale sami vedoucí oddělení při sestavování plánů a přípravě rozhodnutí zařazují aktivity školení personálu, které chystané změny doprovází a podporují.
Analýza očekávaných personálních změn ve společnosti
Každá společnost, která se stará o svou budoucnost, řídí pohyb klíčových zaměstnanců tím, že pro ně vytváří kariérní plány. Takové plány zohledňují možné horizontální a vertikální pohyby zaměstnanců. Každý pohyb musí být doprovázen odpovídajícím tréninkem.
SOUHRN
Firma s vysokou úrovní plánování kariéry může být standardní plány- něco jako „kariérní cesty“, vybavené „směrovými ukazateli“ ve formě povinných vzdělávacích a jiných rozvojových aktivit. Tyto plány musí být známy všem zaměstnancům příslušných oddělení. V tomto případě mají jasnou představu o tom, čeho musí dosáhnout a jaké školení musí podstoupit, aby postoupili.
Hlavním zdrojem vzdělávacích potřeb jsou změny všeho druhu a jakéhokoli původu, ke kterým dochází v organizaci nebo kolem ní. Tyto změny ovlivňují požadavky kladené na zaměstnance na jeho pracovišti a jsou specifikovány ve skupinových nebo individuálních vzdělávacích potřebách.
K identifikaci vzdělávacích potřeb musí manažeři na všech úrovních a personální oddělení využívat různé technologie, včetně analýzy informací, rozhovorů, průzkumů atd. Zvláště důležité je identifikovat budoucí vzdělávací potřeby v procesu přípravy důležitých rozhodnutí zaměřených na implementaci změn v činnosti organizace.
Proces identifikace tréninkových potřeb končí stanovením konkrétních tréninkových cílů.
13. října 2018 Kurzy pro manažery. Školení prodeje. . Školicí středisko "Praktik"DOTAZNÍK pro zjištění potřeb školení zaměstnanců
Vážení kolegové, předkládám Vám dotazník ke zjištění vzdělávacích potřeb zaměstnanců. Dotazník může využít personální oddělení. Na základě takového průzkumu je rozhodnuto o proškolení interního školitele nebo o přizvání externího školitele. Na základě výsledků průzkumu lze také sestavit nebo upravit individuální plán rozvoje zaměstnanců.
DOTAZNÍK k posouzení
potřeby školení personálu
Celé jméno zaměstnance |
|||
Pododdělení |
|||
Ne. |
Otázka |
Odpovědět |
|
1. Otázky k určení vašich tréninkových potřeb |
|||
S jakými obzvláště náročnými úkoly se na svém pracovišti potýkáte? |
|||
Co je podle vás důvodem potíží při plnění těchto úkolů? |
|||
Co musíte umět a umět, abyste tyto obtíže překonali? |
|||
Proč je to důležité? |
|||
Jaký by pro vás byl nejlepší výsledek učení? |
|||
Jaké změny ve vaší práci očekáváte po tréninku? |
|||
Jste připraveni ve svém volném čase studovat? |
|||
O jaké studijní obory byste měli zájem? Zaškrtněte políčko |
|
||
2. Otázky ke zjištění potřeb školení vašich zaměstnanců |
|||
Jaké zvlášť těžké úkoly musí vaši zaměstnanci řešit? |
|||
Co je z vašeho pohledu příčinou potíží při plnění úkolů zaměstnanci? |
|||
Co musí vaši zaměstnanci umět a umět, aby tyto obtíže překonali? |
|||
Proč je to důležité? |
|||
Jaký bude nejlepší výsledek školení vašich zaměstnanců? |
|||
Jaké změny očekáváte v práci zaměstnanců po zaškolení? |
Podpis _______________