Eğitim merkezinin adı nedir? Çocuk kulübü için isim seçimi
Stratejik planlamanın ilk günlerinde, yöneticilere, iyi bilinen bütünsel "şirketin faaliyet gösterdiği endüstri" kavramının genel çerçevesi içinde firmalarının SBA'ları arasındaki ilişkiyi kurarak bir plan geliştirme sürecine başlamaları talimatı verildi. "
Modern yaklaşım, SBA ve stratejik ekonomik merkez kavramlarını kullanarak, firmanın halihazırda meşgul olduğu heterojen faaliyetlerin anatomik bir analizi ile başlar.
Ancak stratejik bölümlemenin anatomik görevi bir kez yerine getirildikten sonra, ilişki sorusu çözülmeden kalır: firma faaliyet dizisini değiştirirken çeşitli SBA'lar ve SHC'ler arasındaki etkileşim ne olmalıdır.
Tek bir organizasyonun koşullarında, işletmelerinin her biri için bir strateji geliştirme sürecinin tüm aşamaları oldukça sistematik olmalıdır. Ayrı bir iş stratejisi oluşturmanın her aşamasında, bütünsel bir kurumsal stratejinin alt sistemi olarak düşünülmelidir. Bu nedenle, sistem iyileştirme aşamasının çıktısında, çeşitlendirilmiş bir organizasyonun kurumsal stratejisi, ayrı ayrı izole edilmiş bir dizi iş stratejisi değil, tam olarak iş sisteminin stratejisi olmalıdır.
60'larda, şirket içindeki faaliyetlerin ilişkisini değerlendirmek için çalışan bir sinerji konsepti önerildi. Orijinal anlamıyla bu kavram, imalat sanayiinde ölçek ekonomileri ilkesinden, kaynağı çeşitli SBA'ların karşılıklı desteği olan daha geniş stratejik ölçek ekonomileri ilkesine bir geçişti.
Sinerji oluşturan faktörlerin toplamının toplam sonucunun fazlalığı anlamına gelir. Sinerjizm, fizyolojiden ödünç alınan bir terimdir ve kelimenin tam anlamıyla bir grup kasın etkileşimi anlamına gelir. Yönetimde, firmaların çeşitli iş alanlarının etkileşimi anlamına gelir. Örneğin, farklı SBA'lar ortak üretim tesislerini, şirket genelindeki hizmetleri, araştırma ve geliştirme birimlerini, dağıtım ağlarını vb. kullanabilir. Bu nedenle, sinerji, basitten daha fazla iş verimliliği sağlayan bir etkileşim etkisidir. aritmetik toplam bireysel SZH'nin faaliyetleri.
Sinerjinin faydaları "2+2=5" olarak tanımlanır, başka bir deyişle, firmanın tüm sermaye yatırımlarının toplam getirisi, hesaba katılmadan tüm bölümlerinin (veya SBA'ların) getirilerinin toplamından daha yüksektir. ortak kaynakları ve tamamlayıcılığı kullanmanın faydaları.
Sinerji, şirketlerin faaliyet alanlarının stratejik seçiminde temel bir faktördür. Büyük şirketler şubelerinin sinerjisini kullanmazlarsa küçük şirketlere göre bir üstünlükleri olmayacaktır. Sinerji, şirketin yatırımların uygulanmasını hızlandırmasına, üretilen ürünlerin satış hacminde artış sağlamasına, maliyetleri ve yönetim maliyetlerini düşürmesine ve en önemli kaynaklardan tasarruf etmesine olanak tanır.
Potansiyel Sinerjiler değer zincirinin her halkasında bulunur. Birincisi, ekipmanın piyasaya sürülmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, insan kaynaklarının yönetimi ve genel giderlerin optimizasyonu gibi faaliyetlerdeki çabaların koordinasyonu, maliyetleri düşürür ve personelin becerilerini geliştirir. İkincisi, bu tür etkinliklerin her biri bir sinerji kaynağı sunar. Örneğin, birkaç satın alma türünü birleştirmek, bir tedarikçiden indirim almanıza olanak tanır. Pazarlama ve satış alanındaki sinerji, şirketin bir bölümünün faaliyeti diğerlerine örnek olduğunda çok önemli görünmektedir.
Stratejik yönetimde, aşağıdaki üç temel fırsat veya sinerjiye (sinerjistik etki) ulaşma kaynakları genellikle ayırt edilir:
1. İşlevsellik - kuruluşun birçok işlevsel hizmetinin özel mesleki yeterliliğini hem kuruluşun tüm uzmanlık faaliyetlerinin taktiklerinde hem de tüm işlerinde kullanması nedeniyle bir etki elde etmek. Bir birimi (örneğin, üretim) yönetmenin belirli yöntemleri, diğerini (örneğin, pazarlama) yönetme yöntemlerini tamamlıyorsa.
2. Gerçek stratejik fırsat, kuruluşun tüm seviyelerdeki tüm rekabet stratejilerinin tamamlayıcılığı nedeniyle olumlu bir etkinin elde edilmesidir, yani. belirli bir ürünün BCS'sinden başlayarak ve bir iş sistemi için bir sistem stratejisi olarak kurumsal bir strateji ile sona erer.
3. Yönetsel yetenek - kuruluş yönetiminin özel yetkinliği yoluyla bir etki elde etmek.
Bu nedenle, yöneticilerin karşılaştığı stratejik yönetimin özel temel amacı, stratejik faktör açısından maksimum sinerji elde etmektir.
Sinerjik etki şu yollarla kendini gösterir:
Know-how transferi (belirli çalışmalar çerçevesinde etkileşime giren katılımcılar, en son gelişmelerini birleştirir);
Kaynakların paylaşılması (bu, maliyet tasarrufu sağlar, tekrarları ortadan kaldırır);
Bireysel projelerin zamanlamasının koordinasyonunda avantaj yaratmak;
İş bölümü ile zaman kazanarak avantajlar yaratmak;
Katılımcıların en iyi başarısına göre iş bölümü sayesinde kalite kazanma;
Program katılımcılarının yüksek otoritesi nedeniyle ödünç alınan sermayeyi çekmek için en iyi koşullar nedeniyle kazanma;
Sonuçta artan tüketici güveni;
Nihai sonuçların uygulama ölçeği nedeniyle daha az maliyetle kazanmak.
sinerji türleri
1. Satış sinerjisi
Birden fazla ürün için aynı dağıtım kanallarının kullanılması, satış sürecinin tek merkezden yönetilmesi gibi durumlar ortaya çıkabilir. Genel reklam, satış promosyonu, mevcut itibar - tüm bunlar, yatırılan dolar başına elde edilen gelirde bir artışa yol açabilir.
2. Operasyonel sinerji
Sabit kıymetlerin ve personelin daha verimli kullanımının sonucu, genel giderlerin dağıtımı, ortak eğitim, büyük satın almalar.
3. Yatırım sinerjisi
Üretim tesislerinin ortak kullanımı, ortak hammadde stokları, araştırma ve geliştirmenin bir üründen diğerine aktarılması, ortak bir teknolojik temel, ürünlerin ortak işlenmesi, aynı ekipmanın kullanılması sonucunda ortaya çıkar.
4. Yönetim sinerjisi
Yönetim, yeni bir sektöre girerken ortaya çıkan sorunların daha önce karşılaştıklarına çok benzer olduğunu görürse, "keşfedilmemiş toprakların fethini" etkin bir şekilde yönetme şansları yüksektir. Ve şirkette çok fazla yetkin üst düzey yönetici bulunmadığından, liderlikte herhangi bir gelişme, tüm işletme üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, sinerji etkisi önemli olacaktır.
Sinerji kavramı ilk ortaya çıktığında, birleşme ve satın almalar sorununu inceleyen bir dizi uzman, birçok birleşmenin başlamasından önce öngörülen potansiyel sinerjinin sonradan gerçekleşmediği ortaya çıktığından, bunun önemsiz olduğunu düşündüler. Ancak deneyimler, zorlukların sinerji kavramıyla değil, firma yönetiminin bu soruna gereken ilgiyi göstermemesi ve SCC yöneticilerinden potansiyel sinerjileri gerçekleştirmek için güçlerini kullanmaması gerçeğiyle olduğunu göstermiştir. Ortak bir nedene bağlı olmadan, elbette, şirketin diğer bölümlerine bağımlılıktan kaçının.
Sinerji, aynı zamanda, SCC'leri arasındaki ara bağlantı ilkesine bağlı kalan firmalar kadar iyi performans gösteren holding şirketleri gerekçesiyle de sorgulanmıştır. Bu iddiayı test etmek için deneysel bir gelişmeye girişildi: performans, holdingler ve sinerjik firmaların bir karşılaştırması. Karşılaştırma sonuçlarının gösterdiği gibi, iyi zamanlar sinerji firmalarının ve holdinglerin kârlılık göstergeleri yaklaşık olarak aynıdır. Fakat gergin durumlarda ve (veya) durgunluk anlarında, sinerjik firmalar holdinglere göre daha esnektir ve daha iyi performans gösterir.
Uygulama, yüzyılın son çeyreğinin zorlu koşullarında firmaların çeşitli SBA'lar ve SHC'ler arasındaki etkileşime giderek daha fazla dikkat ettiğini gösteriyor.
Örnekler: ITT ve Radio Corporation of America'da, yüksek teknoloji endüstrilerindeki faaliyetleriyle ilgili olmayan bazı SCC'lerden çekilen konsolidasyon eğilimleri; geliştirmede SZH'den "General Electric" şirketinin reddi doğal Kaynaklar ve şirketin başkanı George Welch'in, şirketin yüksek düzeyde talebe sahip karmaşık teknolojiler ve hizmetler alanında çalışmaya kendini tamamen adadığına dair bir açıklaması; ortadan kaldırılacak birimlerin "yönetim tarzımıza uymadığı" gerekçesi ile belirli faaliyetleri sürdürmeyi reddeden firmalar hakkında iş basınında yer alan bir dizi haber.
AT son yıllar sinerji kavramı geniş bir yorum aldı: "2+2=5" formülü, olası bir olumsuz sinerjistik etki "2+2" kavramıyla desteklendi<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Özetle, sinerji veya nexus kavramının potansiyel değeri, ayrı ayrı yönetildiklerine göre birleştirilmiş SHC'de daha yüksek (veya daha az olmayan) bir yatırım getirisi elde etmeye yardımcı olmasıdır.
Sonuç olarak, Sinerjiyi gerçekleştirmek için SCC yöneticileri arasında işbirliğini sağlamak şirket çapında bir görevdir
Sinerji değerlendirmesi
Prensipte, tüm sinerjik etkiler üç değişkenle tanımlanabilir:
Parasal olarak artan kâr,
Azaltılmış işletme maliyetleri
Yatırım ihtiyacını azaltmak.
Tüm değişkenler ayrılmaz bir şekilde zamanla bağlantılıdır. Bu nedenle dördüncü sinerjik etki, bu değişkenlerdeki değişimlerin hızlanması olarak düşünülebilir.
Uygulamada, bu değişkenleri ve bunların bir şirketin pozisyonu üzerindeki birleşik etkisini ölçmek zordur. En kabul edilebilir olanı, çeşitli iş stratejilerinin katkısına odaklanarak sinerji etkisinin değerlendirilmesidir. Bu sinerji değerlendirmesinin sırası tabloda gösterilmiştir.
Tablo 1. İş stratejilerinin karşılıklı desteği
İş Stratejileri (BSS) - alıcılar |
İş Stratejileri (BSS) - geri verme |
Toplam bağımlılık |
|||
Tanım |
destek |
||||
Toplam katkı |
Tabloda iş stratejileri, satırları kaynak sağlayan SBA'ları ve sütunları alıcıları gösteren kare bir matriste düzenlenmiştir. Sinerji değerlendirilirken şirketin kendine özgü stratejisini belirleyen unsurlar ve potansiyelini etkileyen unsurlar dikkate alınır.
Karşılıklı desteğin doğası, hem fikirleri hem de stratejileri (ürün fikirleri, reklam, promosyon) ve ayrıca kaynakları, ürünleri, hizmetleri aktarma olasılığını ifade eder.
Değerlendirme algoritması aşağıdaki prosedürleri içerir.
1. Uzman araçlarla 0'dan 10'a kadar bir ölçekte belirlemek ve her kareye SZH'nin “veren” sinerji seviyesinin o anda “alana” sunduğu değeri girin. SBA'lar için karşılıklı destek, fikirler, ürünler, hizmetler vb.
2. Toplamları satırlar ve sütunlar halinde görüntüleyin - her yöndeki etkinin gücünün göstergeleri.
3. Satır toplamlarını kullanarak, bir SBA'nın diğerine bağımlılık derecesini değerlendirin. Sütunlarda, maliyetlerin toplamları, bazı SBA'ların diğerleri için önem derecesini gösterecektir.
4. Elde edilen değerlendirmelere dayanarak, stratejilerin ve yönetim yeteneklerinin tüm sinerjik özellikleri için şu anda işleyen en önemli ortak iletişim hatlarının neler olduğunu belirleyin.
5. Gelecekteki strateji başarı faktörlerine ve yönetim yeteneklerine dayalı olarak potansiyel ortak bağlantıları değerlendirmek için yukarıdaki prosedürü tekrarlayın.
6. İstenen sinerji hatlarını bulmak için mevcut ve potansiyel iletişim hatlarını karşılaştırın. Kısmen hangi hatların en olası olduğuna ve kısmen de yöneticilerin şirketin rekabetçi konumunu yönetmek için efekti kullanma sanatında ne ölçüde ustalaştığına bağlı olacaktır. Bu şekilde seçilen arzu edilen sinerji hatları, organizasyon için kılavuz olarak düşünülmelidir.
Sinerjilerden yararlanmak için çeşitli SBA'lar arasında koordinasyonun sağlanması, şirket çapında bir görevdir ve kuruluşun yönetimi tarafından kontrol edilir.
Öncesi |
UDC: 339.9
Afonichkin A.I., Moshkova T.A.
KURUMSAL SİSTEMLERİN GELİŞTİRİLMESİ İÇİN STRATEJİK SİNERJİ
Afonichkin A.I., Moshkova T.A.
GELİŞTİRME KURUMSAL SİSTEMLERİN STRATEJİK SİNERJİSİ
Anahtar kelimeler: ekonomik sistemler, kalkınma yönetimi, sinerjik etki, döngü geliştirme stratejileri.
Anahtar Kelimeler: ekonomik sistemler, kalkınma yönetimi, sinerjik etki, döngüsel kalkınma stratejisi.
Özet: Sürdürülebilir kalkınmayı sağlama süreci, çeşitli düzeylerde karmaşık ekonomik sistemleri (ES) yönetme sürecinin önemli bir özelliğidir. Geliştirmenin etkinliği, en çok tercih edilen geliştirme yönetimi stratejisini belirleyen birçok faktöre bağlıdır. Bu tür ES'lerin özelliklerine uygun verimlilik, büyük ölçüde ekonomik sistemlerin tüm iş alanlarında stratejik sürdürülebilir büyüme sağlayan sinerjik bileşen tarafından belirlenir. Makale, ekonomik sistemlerin geliştirilmesi için bir strateji oluşturma yaklaşımlarını analiz eder, kalkınma sürecinin aşamalarının ana faktörlerini ve yöntemlerini sistematikleştirir, stratejik sinerji faktörlerini ve bir kalkınma stratejileri portföyü modelinin özelliklerini belirler.
Özet: Sürdürülebilir bir kalkınma sağlama süreci, çeşitli seviyelerde ayrıntılı ekonomik sistemlerin (ES) yönetiminin önemli bir özelliğidir. Geliştirmenin etkinliği, en çok tercih edilen kalkınma yönetimi stratejisini tanımlayan bir dizi faktöre bağlıdır. Böylece, ES'nin taikh'i olan osobennosyam'a göre verimlilik, ekonomik sistemlerin tüm iş yönlerinde stratejik istikrarlı büyüme sağlayan sinerjik bileşen olarak tanımlanır. Makalede, ekonomik sistemlerin kalkınma stratejisinin oluşturulmasına yönelik yaklaşımlar analiz edilmekte, kalkınma aşamalarının ana faktörleri ve yöntemleri sistematik hale getirilmekte, stratejik bir sinerjinin faktörleri ve bir kalkınma stratejisi portföyünün modelinin özellikleri tanımlanmaktadır.
Giriiş. Kurumsal tip ekonomik sistemlerin (CES) gelişiminin yönetimi, dış ve iç faaliyet faktörlerini karakterize eden birçok değişkeni yansıtan nesnel ve öznel türden önemli sayıda parametreyi dikkate alması gereken çok karmaşık bir yönetim sürecidir. yönetim ve üretim yapısı, ES'deki kurumsal katılımcılar arasındaki ilişki, genel ve yerel stratejik yönetim alanları, finansal, malzeme, yönetsel çıkarlar, teknolojik özellikler. Ekonomik kalkınma sürecinde rekabet avantajları oluşur, sinerjik bir etki elde etme fırsatı vardır, aynı zamanda riskler de vardır.
Geliştirme sürecinin sinerji faktörlerini belirlemek ve analiz etmek için, sinerji seviyesini etkileyen faktör gruplarını belirlemek ve bir dizi görevi çözmek gerekir:
Bir ekonomik kalkınma modeli formüle etmek,
Kuruluşun gelişim modellerini netleştirmek,
IES geliştirme yaşam döngüsünün aşamalarını ve içeriğini netleştirin,
Gelişim için sinerji ve risk faktörlerini belirlemek,
Faktörlerin bir analizini yapın ve gelişme eğilimlerini vurgulayın,
Bir kalkınma sinerjisi modeli oluşturun,
Geliştirme sinerjisini değerlendirmek için metodolojiyi doğrulamak,
Uygulanmakta olan geliştirme stratejilerinin oluşturduğu döngüsel sinerjiyi dikkate alarak, kalkınmanın yaşam döngüsünün aşamalarının tahminini gerçekleştirmek.
1. Kurumsal sistem geliştirme sinerjisi
IES'nin geliştirilmesi için sunulan görev sisteminden görülebileceği gibi, bir kalkınma stratejisinin oluşturulmasındaki önemli sorunlardan biri, şirketin tüm yapısal unsurları için şirketin faaliyetlerinin hedeflerinde bir değişiklik gerektiren hedef yapılanmasıdır. ve bunların tümü, hem hedeflerin ayrışma düzeyleri hem de yönetim işlevleri tarafından nicelleştirilmeli ve üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.
Makaleler, kalkınma prosedürlerinin geliştirilmesine ve ekonomik sistemlerin geliştirilmesi için birbiriyle ilişkili hedefler sisteminin oluşturulmasına yönelik yaklaşımları gözden geçirmektedir. Kalkınma hedeflerini gözden geçirme ihtiyacına yol açan bir dizi faktör: ekonomik büyümeye devam etme ihtiyacı, ancak beraberindeki diğer performans göstergeleri (düşük maliyetler, artan büyüme oranları, farklı bir kalkınma faktörleri yapısı, vb.); işletmenin faaliyetlerinin dünya piyasası koşullarına artan bağımlılığı; ana bölgenin özel işlevlerinin geliştirilmesi; yaşam tarzı değişiklikleri ve sosyal alanın gelişimi için ilgili gereksinimler vb.
Kalkınma sürecinin uygulanmasına yönelik olası yaklaşımlardan biri, ekonomik sistemi diğer stratejik konumlara, yeni bir gelişme aşamasına, yaşam döngüsünde yeni bir aşamaya getirmektir; bu, önceliklerde, araçlarda ve mekanizmalarda bir değişiklik gerektirir. geliştirme yönetimi stratejisinin kendisi.
Bu nedenle, örneğin, stratejik konumları değiştirmek için, kalkınma hedeflerini, hedef göstergelerin (TPI) tanımını, ekonomik sistemin TP'sindeki değişiklik aralığını yeniden tanımlamak ve istenen gelecekteki durumun bir görüntüsünü oluşturmak gerekir. hem bir bütün olarak tüm ekonomik sistem hem de tüm yapısal bileşenleri. IES geliştirme sürecinde, süreçlerin koordinasyonu, göstergelerin hiyerarşisi, işlevler, sürece katılanlar vb. ile ilgili IES yapısının ve geliştirme yönetimi prosedürlerinin yapısal karmaşıklığı nedeniyle, sinerji yaratan sistemik bir ortaya çıkma etkisi ortaya çıkar. ekonomik sistem geliştirme süreci de dahil olmak üzere.
Geliştirme sürecindeki sinerjik etki (ana olana ek olarak), bireysel işlevlerin ve görevlerin ortak performansında çok sayıda yapısal unsur içeren yapısal olarak karmaşık ekonomik sistemlerde kurumsal gelişim sürecinde yönetim işlevlerinin uygulanmasında kendini gösterir. Sistem analizi açısından, sistem ne kadar karmaşıksa, bireysel unsurların tek bir sisteme entegrasyonunun bir sonucu olarak performans verimliliğinin büyüme oranındaki artış o kadar büyük olur.
Geliştirme yönetimi süreci de dahil olmak üzere IES'nin faaliyetlerinde sinerjinin ortaya çıkması, aynı kaynakların, varlıkların, mevcut ortak potansiyelin farklı faaliyet türlerinde ve işlevsel alanlarda kullanılmasıyla ilişkilidir.
Özellikle entegrasyon sürecindeki sinerji bileşenleri şunlar olabilir:
Yönetim bilgi akışının yapılandırılması ve bir katılımcı için en bilgilendirici (gerçekçi) göstergelerin elde edilmesi ve diğerlerine yayılması.
Kalkınma kaynaklarının ve varlıklarının ortak dengeli kullanımı, katılımcıların stratejik hedefleri ile IES'in kendisi arasında bir yazışma kurulmasını mümkün kılacak, sistemin tüm unsurlarında ve yönetim seviyelerinde kaynakların, fırsatların (potansiyelin) etkin bir şekilde değişimini sağlayacaktır;
Belirli hedef stratejik, güncel ve operasyonel göstergelere ulaşmada kurumsal yönetim fonksiyonlarının tekrarının azaltılması;
Kurumlar arası koordinasyon için zaman kayıplarının azaltılması;
Üretim ve yönetim süreçlerinin rasyonelleştirilmesi nedeniyle kaynaklardan (malzeme, işçilik, finansal) tasarruf
Rasyonel kurumsal dağıtım ile mal ve finansal akışların optimizasyonu;
IES katılımcıları arasında rasyonel koordineli ilişkilerin oluşturulması ve faaliyetlerinin koordinasyonunun geliştirilmesi yoluyla kurumsal yönetimin verimliliğini artırmak.
Entegrasyon sürecinin sinerjik etkisi, kurumsal parametrelerin ve süreçlerin rasyonel yönetimi yoluyla elde edilen, etkinliği artırarak ve bunu başarmanın maliyetini azaltarak değerinde bir artış şeklinde IES'nin ekonomik faaliyetinin gerçek etkisidir. gelişim.
Sinerji düzeyini değerlendirmeye yönelik genelleştirilmiş bir yaklaşım, ES faaliyetlerinin etkisindeki artışa dayanır ve kurumsal yapı ve üretim süreçlerinde değişiklik olması durumunda, geliştirme hedeflerine ulaşmak için yönetim süreçlerinin etkisini yansıtır. Önemli bir sorun, ekonomik sistemin tüm bileşenleri için kalkınma sonuçlarını değerlendirmek için ölçülebilir hedeflerin ve kriterlerin oluşturulmasıdır. Buradaki temel görev, CES'in özelliklerini ve temel iş merkezlerinin özelliklerini dikkate alarak, strateji uygulamasının her aşamasında ulaşılan hedef durumları ayarlamak ve uyumlu hale getirmektir.
Sistem çapında stratejik hedef, gelecekteki hedef durumun özelliklerini ve parametrelerini belirler ve bunlara ulaşmanın yollarını ve stratejik yönetimin öncelikli metodolojilerini önceden belirlemelidir. Etkili bir geliştirme sürecinin koşullarından biri, kurumsal sistemlerin iş zincirlerindeki tüm yönetim seviyeleri ve katılımcılar için hedeflerin koordinasyonu ve dengesi olmalıdır.
Prosedürün kendisi bir takım gereksinimleri karşılamalıdır:
Kalkınma için bir dizi stratejik hedef tanımlamak mümkündür;
Başarmanın yolları vardır (olası stratejilerin vektörü);
IES'nin hedefleri genel ve yerel olabilir;
Hedefler ve stratejiler farklı bir sistemik karaktere sahip olabilir ve çok seviyeli bir yapı oluşturabilir;
IES'nin hedef durumu, hem tüm sistemin bir bütün olarak gelişimini hem de bireysel katılımcıları ve yönergelerini yansıtan bir hedef parametreler sistemi tarafından yeterince tanımlanmalı ve temsil edilmelidir;
Hedefler ve stratejiler, seviyeler ve işlevler (yatay ve dikey) arasında hizalanmalıdır;
Hedefler ve stratejiler devletin ekonomi politikasıyla tutarlı olmalıdır.
IES'nin durumunu belirleme koşullarından biri, ES'nin bir hedef durumdan diğerine geçiş dinamiklerini türlere, katılımcılara ve faaliyet alanlarına göre yeterince tanımlayan ES durumunun hedef göstergelerinin doğrulanmasıdır. , kalkınma stratejisi çerçevesinde nicel değerlendirmelerini dikkate alarak. Bu yaklaşımın kullanımı, her bir katılımcının kalkınma sürecine katkısını dikkate alarak, hedef göstergeler sisteminin bir bütün olarak IES'nin geliştirilmesi için öncelikli alanların önemli yönlerini yansıttığını varsayar.
Sistem çapında ve yerel (her katılımcı için) ekonomik kalkınma hedefleri, ES yapısının tüm unsurları için tek bir hedefler zincirinde oluşturulmalıdır. Bir hedefler sistemi oluşturma metodolojisi genellikle aşağıdaki portföy stratejik analizi yaklaşımlarını kullanır: SWOT analizi; BCG analizi; rekabetçi pozisyonların analizi; temel yeterliliklerin incelenmesi; şirketin hissedarları ve yönetimi tarafından hedef devletin vizyonu; lider için yarış; çeşitli yaklaşımlara dayalı karışık.
Özellikle, dengeli hedeflerin oluşturulmasına ve çeşitli kalkınma yönetimi seviyeleri, katılımcılar ve kalkınma hedefleri sisteminin büyüme yönleri için kalkınma hedeflerinin tanımlanmasına bağlı olarak, R. Kaplan ve D.'nin dengeli puan kartını uygulamak mümkündür. Stratejik hedeflerin birbiriyle ilişkili finansal ve finansal olmayan göstergelerden oluşan bir sisteme aktarılması kavramı olan Norton,
ES faaliyetlerinin stratejik yönleri. Gelişimin burada dengelenmesi gereken dört stratejik yönü vardır - müşteriler, finans, dahili iş süreçleri, öğrenme ve büyüme. Denge, finansal ve finansal olmayan göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim seviyeleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar ile UES gelişiminin iç ve dış yönleri arasındaki uyumu ifade eder. Böyle bir sistem, her tür öncelikli alanın büyümesinin belirli yönlerini yansıtan gelişme vektörünü karakterize eder.
Geliştirme vektörü modelinin bazı oluşum unsurlarını ele alalım. Geliştirme sürecini, ES'nin stratejik faaliyetinin hedef göstergelerinin (hedef gelişme göstergelerinin vektörünün parametreleri) dengeli bir büyümesi olarak tanımlamak, ES'nin hedef (C) durumunun göstergelerinin elde edilmesi olarak tanımlanabilir. vektör parametrelerinin koordinasyonuna bağlı olarak, kritik bir süre için ilk (X)
U = [(X) ^ (C)]
Fonksiyonel bağımlılığa geçerek,
(C) \u003d [SCH)]<кр. (1)
Geliştirme yönetimi sürecinin ve biraz zaman aldığı göz önüne alındığında t< tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде
(C) \u003d [um- (I)] * p (2)
Başlangıç durumunun (X) hedef parametrelerinin vektörünü, parametre sistemi tarafından temsil edilen hedef yönler şeklinde temsil edersek, yani.
(X) = ((xx x2,., xn) , (xb, xm)
=((x"),(x2),...,(X :)),
burada b, ES'nin gelişimi için yönlerin sayısıdır, n, m, ..., k - geliştirme alanlarındaki hedef parametrelerin sayısı. Veya özet şeklinde
(X) \u003d C4 (3)
burada х^, CES'in başlangıç durumunun hedef parametresidir ve R riski dikkate alınarak, (3) dikkate alınarak ifade (1) şu şekilde yazılabilir:
(C)=[u(Tx)( 1-/))]« ,4)
nerede / onu ve r3 - risklerini karakterize eder
belirli gelişim alanları.
Katılımcıların farklı gelişim alanlarındaki çeşitli iş merkezlerinde yer aldığı IES için, riskler sadece yöne göre değil, aynı zamanda belirli iş merkezlerinde faaliyet gösteren katılımcının türüne göre de belirlenir, yani.
Г = (г1,Г2,...,Гг)1.
Daha sonra, ES'nin hedef durumunun vektör kriteri, aşağıda açıklanan ¿cr'den daha kısa bir sürede elde edilirse, geliştirme sürecindeki olası riskleri hesaba katmak mümkündür.
Bu durumda, ES geliştirme yönetimi sürecinin sinerjisi, doğrudan geliştirme riskleriyle veya daha doğrusu ES geliştirme yaşam döngüsünün her aşamasında oluşan risk türleriyle ilgilidir.
Süreç, kalkınma programına uygun olarak planlanıp uygulanıyorsa ve nihai durumun hedef göstergelerine ulaşılıyorsa (O dönemi için bu, kalkınma risklerinin dikkate alındığını ve bunları azaltmak veya ortadan kaldırmak için önleyici tedbirlerin formüle edildiğini gösterir. Bu durumda, R = 0 ve (5) ifadesi tüm doğrudan faktörleri dikkate alarak planlama sürecini yansıtacaktır.
hedef durumun parametrelerinde ek bir artış veya yönetim sürecinin maliyetlerinde bir azalma veya geliştirme hedefine ulaşmak için sürede bir azalma, yani. sinerjik bir etki var
e, geliştirme süreçlerinin çeşitli yönlerde ve katılımcılarda sistematikleştirilmesi ve koordinasyonu nedeniyle ek etkinin artış vektörüdür ve artış fonksiyonunun kendisi doğrusal olmayan artan olabilir
(e) = (e1, £2,.. £b).
Sinerji oluşumu için aşağıdaki koşullar mümkündür:
hedef göstergeler, geliştirme sürecinin diğer tüm koşullarının (zaman, maliyetler) eşit olması,
e - sinerji artışa yol açar
geliştirme sürecinin diğer tüm koşullarının (başlangıç parametreleri, maliyetler) eşit olduğu kritik ana kadar geçen süre (zaman marjını artırır),
e TS - sinerji, diğer tüm koşullar (başlangıç parametreleri, zaman) eşit olduğunda, geliştirme sürecinin uygulanmasının toplam maliyetlerinde bir azalmaya yol açar.
Bundan, sinerji sürecinin yalnızca doğrudan etkinin nicel faktörlerini değil, aynı zamanda organizasyonun amaçlarının sistemini ve ayrıca spesifik olarak ölçülemeyen faktörleri, zaman ufku hemen belirtilmeyen faktörleri dikkate alması gerektiği sonucuna varır. ES'nin bir bütün olarak önemli sonuçlar elde etmesine yardımcı olmak. Bu faktörlerin toplamı, kurumsal sistemin gelişim stratejisi gibi gelişme sürecinin böyle bir aracını belirler.
2. Kurumsal gelişim stratejilerinde sinerji
Ekonomik sistemin gelişiminin yaşam döngüsünün (LC) aşamalarına göre sistemleştirilebilecek şirketin gelişimi için olası stratejileri düşünün. Bu çalışmalarda verilen yaşam döngüsü modellerinin gözden geçirilmesi ve karşılaştırmalı analizi, L. Greiner, D. Miller ve P. Friesen, I. Adizes ve diğerlerinin geliştirme modellerini tanımlar. geliştirme sürecini ve bir geliştirme aşamasından diğerine geçişi belirleyen Aşama tipini teşhis etmek için en önemli Greiner faktörleri arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir: organizasyonun yaşı; Aşağıdakilerle tamamladığımız organizasyonun büyüklüğü: faaliyetlerin tutarlılığı, organizasyonun ve endüstrinin (piyasanın) büyüme oranlarının (rekabet gücünün) karşılaştırılması. Greiner'e göre bir organizasyonun gelişimi, her biri baskın gelişme faktörleri, ekonomik gelişme potansiyeli seviyesi, yönetim tarzı ve gerekli büyümeyi sürdürmek için stratejiler ile karakterize edilen yaşam yolunun beş aşamasını ("büyüme aşamaları") içerir. oranlar.
D. Miller ve P. Friesen, gelişim aşamaları modellerinde, gelişme aşamasının türünü belirlemek için kriterler (yaş, satış, büyüme) formüle ettiler ve aşağıdaki gelişim aşamalarını ayırt ettiler: doğum, gelişme, olgunluk, gelişme.
Greiner'in fikirlerini geliştiren I. Adizes, büyük ekonomik sistemlerin gelişim dinamiklerinin on gelişme aşamasını içerdiğini ileri sürdü: hemşirelik, bebeklik, çocukluk, ergenlik, gelişme, istikrar, aristokrasi, erken bürokratikleşme, geç bürokratikleşme.
(s) \u003d [sch1Tskh) (1-g :))] 1k
;_1 ;_1 ,_1 " * "
Ek ve dolaylı faktörler de dikkate alınırsa, eklemek mümkündür.
(s)=mSh)n*)]b g (7)
ifade, ölüm. Kalkınma sürecinin bu şekilde detaylandırılması, kalkınmadaki kalıpları ve sapmaları belirlemeyi, sürdürülebilir kalkınmayı yönetmek ve istikrara kavuşturmak için faktörleri ve mekanizmaları tanımlamayı mümkün kılar.
Kural olarak, aşamaların değişimine ekonomik sistem içinde önemli üretim ve organizasyonel değişiklikler eşlik eder ve her aşamada sistemin gelişimi için yeterli stratejilerin oluşturulmasını içerir. Kalkınma sinerjisini sağlayabilecek faktörlerin oluşturulması, kalkınma stratejisinin daha düşük maliyet ve kaynaklarla ve daha yüksek verimlilikle uygulanmasını mümkün kılacaktır.
Daha basit yaşam döngüsü modellerine odaklanarak, 4 aşamalı yaşam döngüsü modelinin, geliştirme döngülerini daha az doğrulukla gruplamasına rağmen, geliştirmenin tüm aşamalarını tamamen kapsadığını varsayacağız. Bu bağlamda, ES'nin stratejik gelişim sürecinde, aşağıdaki gelişim aşamalarını (döngülerini) seçiyoruz: 1 - büyüme, 2 - istikrar, 3 - durgunluk, 4 - kriz.
Belirli öncelikleri belirlemeden
Sunulan stratejilerin toplamı, bir dizi kabul edilebilir gelişim stratejisidir ve farklı başarı hedeflerine, farklı gelişme potansiyeli seviyelerine, dış rekabet faktörlerinin farklı güçlü yönlerine vb. odaklanmıştır.
Aşama aşama geliştirme ve aşamalar arası iletişim durumunda sunulan kabul edilebilir stratejiler setinin uygulanması için koşulları formüle edelim:
İç araştırma ve analiz
Geliştirme sürecini organize etmenin mümkün olduğu temelinde, her bir aşamanın faktörleri, her bir aşamada gelişim için kullanılan, aşamanın kendisine ve dış faktörlere uygun olan birkaç genelleştirilmiş strateji ayırt edilebilir. Bu nedenle, bir dizi gerekli koşul ve özelliğe sahip olan döngüsel gelişim için alternatif stratejiler belirledik. Çalışmanın ardından kurumsal ES için aşağıdaki koşulların karşılandığına inanıyoruz:
Stratejiler, gelişim aşamaları ile birbirine bağlıdır ve birbirine bağlıdır.
Her döngünün hedefleri birbiriyle senkronize edilir,
Her döngü için geliştirme potansiyeli yeterlidir ve olası kabul edilebilir geliştirme stratejilerinin alternatiflerini karakterize eder.
Stratejik kalkınma planları arasındaki ilişkinin genelleştirilmiş bir diyagramı, benzer şekilde, döngünün kalkınma stratejilerini kapsayan bir stratejik kararlar (uygulanabilir stratejiler) ağacıdır (Şekil 1).
Yeterli bir döngüsel kalkınma stratejisi seçmek için ekonomik ortamın erken ve dış faktörleri,
Bitişik geliştirme aşamalarının geliştirilmesinin stratejik parametrelerini yerleştirmek ve senkronize etmek gerekir,
Bir önceki aşamadaki stratejinin uygulanmasının sonuçları, bir sonraki aşama için en etkili kalkınma stratejisinin oluşturulması (seçimi) için gerekli ve yeterli bir koşuldur,
ES geliştirme aşamaları (döngüler)
Sayı 1 2 3 4
Şekil 1 - Bir şirketin döngüsel gelişimi için genelleştirilmiş stratejiler şeması ( göre )
Kurumsal tipteki işletmeler için, geliştirme stratejisi tüm kurumsal katılımcıları dikkate almalıdır,
Kurumsal gelişim sürecinin gerekli parametrelerini elde etmek için, kurumsal katılımcıların çıkarları dengesi, sinerji yaratma olasılığı vb.
Her aşamada, geliştirme stratejisi, döngüsel gelişimin öncelikli alanlarına ve faktörlerine odaklanır.
Aşamaların kavşaklarında, bir öncekinin sonuçları, bir sonraki aşamanın geliştirme sürecini başlatmak için gereken istenen değerlerle örtüşmüyorsa, böyle bir durum, döngüsel bir stratejik boşluk olarak nitelendirilebilir. Bu tür boşluklar, yanlış strateji planlaması, stratejinin kendisinin zayıf organizasyonu, birikmiş ekonomik potansiyelin yetersiz seviyesi ve diğer risk oluşturan faktörler nedeniyle ortaya çıkar. Bu tür “yıkıcı” stratejiler tek bir stratejik çizgide birleştirilebilir, ancak bu tür “yıkıcı” stratejileri “sürekli” olanlara dönüştürmek için, finansal, yenilikçi dahil olmak üzere stratejik bir vektör (kalkınma vektörü) biçiminde güçlü bir dürtü gerekir. , üretim ve diğer geliştirme kaynakları, stratejik boşluğun oluştuğu geliştirme aşamasının türüne göre belirlenen öncelik. Kurumsal sistem geliştirme stratejilerinin genelleştirilmiş bir sistemleştirilmesi sunulmaktadır.
şekil 2'de.
Kuşkusuz ilk aşamada kabul edilebilir stratejiler belirlemek çok zordur, ancak bunların oluşumunda hedeflere yer verilmelidir. Daha sonra döngüsel gelişimin her stratejisi (5C;), bu stratejinin ortaya çıkma olasılığı P(5c) ile belirlenebilir. Ve y'inci aşamadaki kabul edilebilir stratejiler seti, k'nin y'inci aşamadaki stratejilerin tipolojisi olduğu set (5kCy) ile tanımlanabilir.
Olasılık parametresi dikkate alınarak, geliştirme stratejileri seti (5") şeklinde belirtilebilir.
Genelleştirilmiş kabul edilebilir küme
stratejiler (5), stratejik bir
olasılık P(5)
4 t) \u003d C p (§) 1--1 (9)
Bu nedenle, kurumsal sistemin döngüsel gelişimi için stratejilerin sınıflandırma sistemi, sürekli ve süreksiz stratejileri içerir. Daha sonra, yaşam döngüsünün yalnızca bir y'inci aşamasına odaklanan bir grup “saf” stratejiyi ve stratejik gelişimin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında uygulanan bir grup karmaşık stratejiyi seçmeliyiz.
Şekil 2 - Kurumsal gelişim stratejilerinin sınıflandırılması
Genellikle, geliştirme sürecinde, kurumsal bir sistem, bir tipolojik geliştirme stratejisini değil, aynı anda birkaç farklı türü uygular; bu, genelleştirilmiş geliştirme stratejisinin her an olduğu anlamına gelir.
çeşitli parametreler tarafından belirlenir: stratejik kalkınma hedefleri ağacı, kalkınma aşamasının tipolojisi, öncelikli kalkınma alanları, birikmiş ekonomik kalkınma potansiyeli seviyesinin hacmi, stratejinin olasılığı
gelişme, gelişme hızı.
Ekonomik sistemlerin geliştirilmesi sürecinde stratejik sinerji modelinin oluşum faktörleri göz önüne alındığında, geliştirme yaşam döngüsünün her aşaması için stratejilerin parametreleri ve tipolojisi belirlenir, bir dizi kabul edilebilir strateji belirleme olanakları ve bunların döngü parametreleri tanımlanır. Bir dizi kabul edilebilir kalkınma stratejisinin oluşturulması için koşulları belirleyen bu parametrelerdir.
tia, kurumsal sistemin çeşitli gelişim aşamalarına odaklandı. Bu tür bir dizi kabul edilebilir strateji, geliştirme stratejileri portföyü olarak adlandırılacaktır.
Kalkınma stratejileri portföyünün unsurlarının yanı sıra dış çevrenin dinamiklerini de dikkate alarak, etkili bir kalkınma politikasının uygulanması için kendi kabul edilebilir stratejik setinin stratejik seçim problemlerini belirlemek ve çözmek mümkündür.
REFERANSLAR
1. Adizes, I. Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi / çev. eng. altında. ilmi ed. AG Seferyan. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s.
2. Asaul, A.N. Kurumsal yapının etkinliğini değerlendirmek için yaklaşımlar ve ilkeler / http: //www.bizoffice.ru/.
3. Afonichkin, A.I., Afonichkina, N.A. Entegrasyon sinerjisi modeli / Ekonominin dünya ekonomik ilişkileri sistemine entegrasyonu: XVII Uluslararası Bilimsel ve Uygulamalı Konferans Bildirileri. - St. Petersburg: Politeknik Yayınevi. un-ta, 23-25 Ekim. 2012. - 404 s. (s. 261-269).
4. Afonichkin, A.I., Flieger M., Mikhalenko D.G. Oluşum faktörleri ve entegrasyon sinerjisi modeli / Tatishchev okumaları: Bilim ve uygulamanın güncel sorunları. Seri "Sosyo-Ekonomik Kalkınmanın Güncel Sorunları". Bölüm 1: mater. 11. Stajyer. bilimsel-pratik. konf. Tolyatti, VUiT, 17-20 Nisan 2014 - 230 s. (s. 13-22).
5. Afonichkin, A.I., Didenko N.I. Aktif unsurların sosyo-ekonomik nesnelerin yönetilmesinin etkinliği üzerindeki etkisi / Ekonominin dünya ekonomik ilişkiler sistemine entegrasyonu: reg. bilim-teknoloji. konf. - SPb., 1995. - S. 8-11.
6. Afonichkin A.I., Mikhalenko D.G., Afonichkina E.A. Entegre ekonomik sistemlerde iş zinciri geliştirme yönetimi // Lambert Academic Publishing, Almanya, Saarbrücken, 2011. - 456 s.
7. Afonichkin, A.I., Toporkov, A.M. Ekonomik sistemlerin sürdürülebilir kalkınma stratejisinin parametrelerinin oluşumunun teorik yönleri Volga Üniversitesi Bülteni. V.N. Tatishchev. - 2015. - No. 1 (33). - S.9-16.
8. Bagiev, G.L. Etkileşim pazarlaması: iş iletişimi için pazarlama desteğinin kalitesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi / St. Petersburg Ekonomi ve Finans Üniversitesi Bildirileri. - 2010. - No. 4. - 17 s.
9. Gerasimov, B.N., Gerasimov K.B. Ekonomik sistemlerin verimliliğine giriş. -Penza. MACU. PGU, 2011. - 120 s.
10. Didenko, N.I., Afonichkina, E.A. Arktik ekonomik bölgesinin stratejik küme ağlarının geliştirilmesi // Uluslararası Pazar Enstitüsü Bülteni. - Samara: SSC RAS Yayınevi, 2015.- No. 1. - S. 13-19.
11. Kaplan, R., Norton D. Balanced Scorecard. Stratejiden eyleme: Per. İngilizceden. - M.: Olimp-Business, 2010.
12. Kovaleva, A.V. İşletmenin geliştirme ve stratejik yönetim modelleri // Denetim ve finansal analiz. - 2008. - Hayır. 1. - S. 1-7.
13. Novikov, D.A., Ivashchenko A.A. Firmanın yenilikçi gelişiminin örgütsel yönetim modelleri ve yöntemleri. - E.: KomKniga, 2006. - 336 s.
14. Örgütlerin yönetiminde sistem teorisi ve sistem analizi: ders kitabı. ödenek / ed. V.N. Volkova, A.A. Emelyanov. - E.: Finans ve istatistik, 2006. - 848 s.
15. Shirokova, G.V., Serova O.Yu. Organizasyon yaşam döngüsü modelleri. Teorik analiz ve ampirik araştırma / St. Petersburg Üniversitesi Bülteni. - 2006. - Seri 8, sayı 1. - S. 3-27.
16. Schumpeter, J.A. Ekonomik kalkınma teorisi. - M.: Directmedia Yayıncılık, 2008. -
sinerji işinin yeniden yapılandırılması
Büyüyen şirketler, yetkin üst düzey yöneticilerden yoksun olma eğilimindedir. Liderlikteki herhangi bir gelişmenin önemli sinerjileri vardır. Bu etki, eğer firma yönetimi benzer sorunlarla daha önce karşılaşmışsa ve bunları çözme konusunda deneyime sahipse artar. Sorunlar yeni ve bilinmiyorsa ve yöneticinin bunları çözme konusunda deneyimi yoksa, yetersiz yönetimin karar vermesinden olumsuz bir etki tehdidi vardır. Bu nedenle, diğer sinerji türleri gibi yönetim sinerjisi de hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Organizasyon hakkında sistemik bilgiye sahip olan yetkin bir yönetici, aksine, okuma yazma bilmeyen, sonuç göstergelerini önemli ölçüde iyileştirebilir. Bir firmanın potansiyel sinerjisinin gerçeğe dönüşmesi, üretimin nasıl yönetildiğine bağlıdır.
Kısacası firma, toplamın etkisinin, bileşenlerin etkilerinin toplamından daha büyük olduğu kombinasyonlar arıyor. Hedeflenen tüm sinerjiler üç değişkenle tanımlanabilir:
kar artışı;
daha düşük işletme maliyetleri;
yatırım ihtiyacını azaltmak.
Sinerji stratejisi
Sinerji (sinerji) - iki veya daha fazla işletmeyi tek elde bağlarken ortaya çıkan stratejik avantajlar. Verimliliğin artmasında ve (veya) üretim maliyetlerinin azalmasında kendini gösteren verimlilik artışları; ortak eylemin etkisi, bireysel çabaların basit toplamından daha büyüktür. Başlangıçta, sinerji terimi, biyolojide farklı organlar arasında işbirliği anlamına gelen sinerjizm teriminden oluşturulmuştur. "Sinerji" terimi, şirketin organizasyonundaki grup yapılarını haklı çıkarmak için I. Ansoff tarafından tanıtıldı. Her iki terim de artık ekonomi literatüründe birbirinin yerine kullanılmaktadır. Sinerjinin faydaları 2+2=5 olarak tanımlanır, başka bir deyişle, ortak kaynakları kullanmanın faydaları dikkate alınmadan, firmanın tüm yatırımlarının toplam getirisi, tüm iş birimlerinin getirilerinin toplamından daha yüksektir. ve tamamlayıcılık. Bu, ders çalışmasının araştırma konusunun alaka düzeyini belirler. Ders çalışması araştırmasının amacı, sinerjinin kaynakları olan sinerjiyi incelemektir. Bu amaca ulaşmak için aşağıdaki görevleri yerine getirmek gereklidir: - sinerji kavramını vermek; - sinerji türlerini sınıflandırmak; - sinerji örnekleri verin; - sinerjik etkilerin değerlendirilmesini incelemek. Araştırmanın amacı stratejik yönetim, araştırmanın konusu ise sinerjidir. Ders çalışması bir giriş, iki bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.
Sinerji stratejisi - iki veya daha fazla iş birimini (iş birimini) tek elde birleştirerek rekabet avantajı elde etme stratejisi. Sinerjik etkinin varlığı ve bu etkiyi yönetme yeteneği, bir bütün olarak işletme düzeyinde gerçekleşen ve nihayetinde farklı ürün pazarlarında maliyetleri düşürmede veya benzersiz mülkler edinmede kendini gösteren belirli bir rekabet avantajı yaratır. ürünler için. Sinerji stratejisi, kaynakların paylaşımı (teknolojiler ve maliyetlerin sinerjisi), pazar altyapısı (ortak pazarlama) veya faaliyet alanları (planlama ve yönetim sinerjisi) yoluyla faaliyetlerin verimliliğinin artırılmasını içerir. Bu nedenle, sinerji stratejisinin değeri, iş birimleri ayrı ayrı yönetildiğinden ziyade birbirine bağlı olduğunda daha yüksek bir üretim karlılığı elde etmeye yardımcı olmasıdır.
Amerikalı ekonomistler W. King ve D. Cleland, bir stratejinin seçiminde, geliştirilmesinde ve belirlenmesinde sinerjiyi önemli bir unsur olarak görüyorlar. Sinerjik etkinin - ne kadar büyük olursa olsun - kendini göstermeyeceğine, planlanması ve çıkarılması gerektiğine dikkat çekiyorlar. Ve bu, sinerji tanımlanırsa, tanımlanırsa ve sağlam planlara dahil edilirse mümkündür. Sinerjik etki en açık şekilde portföy (kurumsal) stratejisi düzeyinde kendini gösterir, ancak aynı iş birimi içinde de mümkündür. Ekonomik uygulama, işbirliği ve ara bağlantı potansiyeli nedeniyle ortak faaliyetlerin etkisinin her zaman bireysel çabaların basit toplamından daha yüksek olduğunu göstermektedir.
B. Karlof, birçok yöneticinin "sinerji" (sinerji) terimini kullanmaktan kaçındığını ve anlam bakımından yalnızca biraz farklı olan eş anlamlı sözcükleri kullanmaktan kaçındığını belirtiyor. Bu tür eş anlamlılar "stratejik kaldıraç", "ilişkiler", "rasyonalizasyon", "maliyet avantajı" kavramlarıdır. Terim ilk kez I. Ansoff tarafından şirket içindeki faaliyetlerin ilişkisini değerlendirmek için tanıtıldı. Özgün anlamında, sinerji kavramı, imalat sanayiinde ölçek ekonomileri ilkesinden, kaynağı çeşitli stratejik işletmelerin karşılıklı desteği olan daha geniş stratejik ölçek ekonomileri ilkesine bir geçişti. birimler." Bu stratejinin kullanımı için piyasa koşulları, kaynakların ve faaliyet alanlarının ortak mülkiyeti veya gönüllü bir çaba birliğidir. İşletmelerin satın alınması veya birleştirilmesi ihtiyacını gerekçelendirirken yöneticilerin başvurduğu sinerjik etkidir5.
Bununla birlikte, sinerjik etki son derece karmaşıktır ve birçok farklı unsurun başarılı kombinasyonuna bağlıdır. Bu unsurlardan birinin veya bir kısmının bile ihmal edilmesi, böyle bir etki elde etme olasılığını ortadan kaldırabilir. Bundan kaçınmak için, söz konusu alanlarda bilgi sahibi uzmanlar tarafından bu fenomenin toplu bir tartışmasının yapılması arzu edilir. Bu, sinerji stratejilerinde çok yaygın olan hüsnükuruntuyu ortadan kaldıracaktır. Ayrıca, işletmenin yönetimi, yönetici iş birimlerinden potansiyel sinerjilerin gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde organize edilmelidir. Aksi takdirde, olumsuz bir sinerjik etki ortaya çıkar. I. Ansoff, bir sinerji stratejisi seçerken yöneticilerin üç husustan hareket etmesi gerektiğine inanmaktadır:
Dış ortamın beklenen istikrarsızlığı ve rekabetin katılığı ne kadar yüksekse, başarıya ulaşmak için sinerjinin değerinin o kadar yüksek olduğuna inanılmaktadır.
Bir sinerji stratejisi geliştirmedeki temel sorun, yönetim esnekliği ile sinerji arasındaki çelişki ile ilgilidir: yönetim esnekliğinin arttırılması, potansiyel karları ve potansiyel sinerjileri azaltır. Aynı zamanda, bu stratejinin ana tehlikesinin, esneklik eksikliğinin yanı sıra karar vermede olası tavizler ve gecikmeler olduğuna inanılmaktadır. Bu dezavantajlar, herhangi bir maliyet avantajını ortadan kaldırabilir.
Bu stratejinin hem ulusal hem de uluslararası düzeyde çeşitli sendikaların, ittifakların, finansal ve endüstriyel grupların oluşturulmasının temelini oluşturduğuna dikkat edilmelidir. Ulusal ölçekte, böyle bir stratejinin sonucu, üretim ve pazarlama arasındaki etkileşimin sinerjik etkisini kullanmanıza izin veren çeşitli pazarlama ağlarının yaratılmasıdır.
Firmanın kaynak ve yeteneklerinin eşleştirilmesine dayanan sinerji, yeni girişimlerinin başarısını belirler. Bazı şirketler (örneğin holdingler) firmalarının potansiyel sinerjilerini görmezden gelebilirken, diğerleri, elde edilmesinin şirketin yeniden yapılandırılmasını veya yönetimsel çabaların yeniden dağıtılmasını gerektirdiği durumlarda, ortak faaliyetlerin etkisini elde etmeye yönelik çabalardan kaçınabilir. Bu nedenle, sinerji, kurumsal düzeyde bir stratejinin olası anahtar bileşenlerinden biridir. I. Ansoff, sinerjinin ekonomik temelini belirledi (birkaç iş biriminin ortak çabalarının sonucunun, bağımsız faaliyetlerinin nihai göstergesini aşma olasılığı). Sinerji denklemi, kısmen ölçek ekonomilerinin ekonomik faydalarına dayanmaktadır. Örneğin, belirli bir işletmenin yük faktörünü artırarak, ortak bir kadro kullanarak veya satış çabalarını birleştirerek iki iş biriminin maliyetlerini azaltmak mümkündür.
Bununla birlikte, sinerji, yönetimsel sinerji olarak adlandırılan diğer daha soyut faydaları da etkiler. Yöneticiler, iş birimlerinden birinde kazandıkları deneyim ve bilgileri yeni bir faaliyet alanında kullanabilirler. Bunu daha iyi yönetim kararlarının takip etmesi durumunda sinerji oluşur. Yöneticiler bilinmeyen bir sektörde çalıştıklarında veya kötü kararları uygulamaya çalıştıklarında bunun tersi olur. Sonuç, şirketin düşük verimliliği ve olumsuz bir sinerjik etkidir.
Firmanın stratejisi beş alanda uygunluk bulmalıdır: üç dış müşteri, rakipler ve teknoloji ve iki iç kaynak ve organizasyon. Stratejistin amacı, kaynakların kullanımından maksimum faydayı elde etmek ve yeterli kaynak yaratmaktır. Bu durumda sinerji, kaynak kullanımının verimliliğini artırma süreci olarak görülmektedir: fiziksel (maddi) varlıklar (üretim tesisleri gibi) ve görünmez (maddi olmayan) varlıklar. İkincisi, bir marka adı, tüketicilerin bilgisi, teknolojilere sahip olma, çalışanların yüksek katılımını sağlayan güçlü bir kurumsal kültür olabilen maddi olmayan kaynaklar olarak anlaşılmaktadır. Görünmez varlıklar, benzersiz olmaları nedeniyle, bir şirketin rekabet avantajının en iyi uzun vadeli kaynağıdır. Para ile satın alınamazlar, şirketin farklı bölümlerinde kullanılabilirler ve geliştirilebilirler, birleştirilebilir veya yeni yönlerde kullanılabilirler, şirketin büyümesini sağlarlar. Firma, mevcut tüm kaynakların kullanımının sonuçlarını iyileştirmeye çalışmalıdır. Bu hedefe ulaşmanın yolları, fiziksel kaynakların kullanımını iyileştirmek (üretim kapasitesini artırmadan ürün yelpazesini genişletmek) veya mevcut aşırı üretim koşullarında yeni bir pazara girmektir. Fiziksel kaynakların kullanımının verimliliğini artıran kuruluş, maliyetleri düşürür (tamamlayıcı etki). Tamamlayıcı etki, sinerjinin gerçek kaynağı değildir.
Marka. Marka
Yöntem #2 - Ad
Yöntem #3 - Soyadı
McDonald's restoranları zinciri
Yöntem #4 - Doğa
İnternet hipermarketi "Utkonos"
Yöntem #5 - Geçmiş
Yöntem #6 - Mitoloji
Mihail Gonçarov,:
Yöntem #7 - Birleşik Kelime
Yöntem #8 - Kısaltma
Yöntem #9 - Alıntı
Hobiler için marka adı gerçekten önemli değil. Genellikle hangi şirketin karton boşluk ürettiğini umursamazlar. Ana şey, ürünün yüksek kalitede olması ve yaratıcılık ihtiyacını karşılamasıdır. Bu, Leonardo'ya uluslararası markaların zorlu bayilik yolunu atlayarak kendi ticari markalarını yaratma özgürlüğü verir. Markalaşmanın bir parçası olan ve ticari markalar için ticari olarak etkili isimlerin geliştirilmesine adanmış olan isimlendirmenin en az 30 ana yöntemi vardır. Marka adının sadece sahibini memnun etmekle kalmaması, aynı zamanda hedef kitle arasında konumlanmak için gerekli çağrışımları uyandırması ve ikonik sembollere ve yerleşik kavramlara dayanması gerektiğini belirtmekte fayda var. Bütün bunlar uygun araştırmalarla elde edilir. Ayrıca marka adı korunmalıdır. Markalaşmaya yatırım yapmadan önce, markanın ilgili mal ve hizmetler üzerinde münhasır haklara sahip olduğunu açıkça belirtmek önemlidir.”
Bugün, profesyonel adlandırma için - bir ticari marka için ticari olarak etkili bir adın geliştirilmesi, işadamları iyi para ödemeye daha isteklidir. Ancak isim uzmanlarına para ödemeden önce, kendiniz bir isim bulmaya çalışabilirsiniz. Genellikle böyle amatörce bir yaklaşımın sonucu, saygın marka uzmanları tarafından yapılan bir incelemeden sonra çok başarılı olarak kabul edilir. Pazarlama iletişimi alanında uzman Krasnoye Slovo ajansının PR & Brand Genel Müdürü Vadim Gorzhankin, her iş adamı tarafından benimsenebilecek bir ticari marka için bir isim geliştirmenin en basit 10 yöntemini anlatıyor.
Yöntem #1 - Toponym (yer adı)
İşletmenizin bulunduğu yere veya ürününüzün veya temel içeriğinizin nereden geldiğine dikkat edin. Bu prensibe göre, Rublevsky et işleme tesisi, Essentuki maden suyu, Klinskoye birası, Vologda yağı, Finlandiya votkası, Ochakovsky kvası, Shatura mobilya, Winston sigaraları, Malibu likörü, telekomünikasyon şirketi Nokia gibi markalar.
Yöntem #2 - Ad
Bir şirkete veya ürüne isim vermenin en kolay yollarından biri, bir kişinin ismini kullanmaktır. Alenka çikolata, Afanasiy bira, Daria dondurulmuş yarı mamuller, Maxim erkek dergisi, Liza kadın dergisi, Mercedes car, Diana kuru temizleme ve çamaşır zinciri, fast food ürünleri "Alexandra ve Sophia" hazırlığı gibi markalar.
Başlangıçta markanın kendi fiyat segmentinde ilk fiyat ürünü olmasını planlamıştık. Bu nedenle, olduğu gibi, "beni kıçına koy" yazan isim doğdu. Ve asıl görevimiz promosyonlara katılmaktır, promosyonun özelliği budur.
Yöntem #3 - Soyadı
İsim ile birlikte, markanın temeli bir soyadı olabilir. Kural olarak, markanın adı sadece soyadı değil, şirketin kurucusunun soyadı olur. Örneğin Ford oto endişesi, A. Korkunov çikolata ürünleri, Bochkarev birası, Smirnoff votka, McDonald's restoran zinciri, Levi's jeans, Brooke Bond çay, jakuzi hidromasaj ekipmanları”, Martini vermut, Boeing uçak, Parker kalemler, spor giyim üreticisi Adidas.
Yöntem #4 - Doğa
Doğa sadece sanatçılar ve müzisyenler için değil, isim uzmanları için de bir ilham kaynağı olabilir. Genellikle bir hayvan, bitki veya doğal fenomenin ürünün özellikleriyle ilişkili olduğunu belirtmekte fayda var: Grad çoklu fırlatma roket sistemi, Sapsan yüksek hızlı treni, Utkonos İnternet hipermarketi, çocuklar ve hamile anneler için salonlar ağı - Kanguru, araba Jaguar, Puma spor giyim, Timsah araba alarmları.
Yöntem #5 - Geçmiş
Çoğu zaman, önemli bir tarihi olay veya karakter bir marka adı haline gelir. Tarihin sömürülmesinin özellikle restoranların isimlerini oluşturmak için sıklıkla kullanıldığını belirtmekte fayda var. Örnekler arasında Moskova restoranları Godunov, Pushkin, Graf-Orlov veya Petrov-Vodkin sayılabilir. Diğer iş alanlarında birçok “tarihi adlandırma” örneği bulunur: Napolyon konyak, Stepan Razin birası, Belomorkanal sigaraları, Lincoln arabaları, Borodino ticaret ve üretim şirketler grubu.
Yöntem #6 - Mitoloji
Adlandırma uzmanları, marka isimleri için en verimli kaynaklardan biri haline gelen mitolojiyi ihmal etmediler. Örneğin, Mazda otomobil endişesi, adını Ahura Mazda adlı Zerdüşt yaşam tanrısı onuruna aldı ve Sprite içeceğinin adı fikri XX yüzyılın 40'larında doğdu. O zamanlar, bebek Sprite özellikle reklam kampanyalarında popülerdi - gümüş saçlı ve geniş bir gülümsemeye sahip, şapka yerine içki mantarı giyen bir elf. Biraz sonra, adı yeni bir gazlı içeceğin adı oldu - "Sprite".
Mihail Gonçarov, Yeni pazardaki ağ geliştirme stratejisi hakkında:
- Ağın adını çevirmedik, yazım Latince transkripsiyonda olacak - Teremok. Telefonlara Apple denilmesinden kimse utanmıyor. ABD'de Duanereade eczane zinciri var, okunmuyor bile. Amerika'da garip isimler kimseyi rahatsız etmiyor. Ve size Rusya'da bir kule hakkında bir peri masalı olduğunu söyleyebiliriz.
Yöntem #7 - Birleşik Kelime
Çoğu zaman, bir marka adı, iki kelimenin bir araya getirilmesiyle oluşan bileşik bir kelime haline gelir. Örneğin, Alba-Bank ticari bankası, Aeroflot havayolu, BeeLine mobil operatörü, Volkswagen araba endişesi, Aquafresh diş macunu, Sunsilk saç bakım hattı, MasterCard kredi kartları, TV kanalı Euronews, haftalık sosyo-politik dergi Newsweek.
Yöntem #8 - Kısaltma
Kısaltma, ilk harflerden, kelimelerin veya deyimlerin bölümlerinden oluşan, tek bir kelime olarak telaffuz edilen ve hecelenmeyen bir kısaltmadır. Örnek: "Ana Mağaza"dan türetilen "GUM" kısaltması, ge-u-um değil, tek bir sakız kelimesi olarak telaffuz edilir. yani yazılmamış. Bilinen kısaltmalar olarak, üyelerinin adlarının ilk harflerinden oluşan "ABBA" müzik grubunun adı verilebilir: Agnetha, Björn, Benny, Anni-Frid veya otomobil markası "VAZ". " (Volga Otomobil Fabrikası).
Yöntem #9 - Alıntı
Tüketicilerin zihninde sabitlenmesi nedeniyle iyi hatırlanan bir marka adı, sinema, animasyon, müzik, edebiyat vb. gibi kitlesel sanat kültürüne ait bir eserin adı veya ifadesi olabilir. Örnekler arasında Prostokvashino süt ürünleri, White gibi markalar yer alır. Sun restaurant Deserts”, deri ve kürk mağazaları zinciri “Snezhnaya Koroleva”, “Old Man Hottabych” yapı malzemeleri mağazaları zinciri.
Leonardo hobi hipermarketinde ustalık sınıfı düzenledik, kendi markanızı yaratmak her zaman gerekli mi?
Hobiler için marka adı gerçekten önemli değil. Genellikle hangi şirketin karton boşluk ürettiğini umursamazlar. Ana şey, ürünün yüksek kalitede olması ve yaratıcılık ihtiyacını karşılamasıdır. Bu, Leonardo'ya uluslararası markaların zorlu bayilik yolunu atlayarak kendi ticari markalarını yaratma özgürlüğü verir. Markalaşmanın bir parçası olan ve ticari markalar için ticari olarak etkili isimlerin geliştirilmesine adanmış olan isimlendirmenin en az 30 ana yöntemi vardır. Marka adının sadece sahibini memnun etmekle kalmaması, aynı zamanda hedef kitle arasında konumlanmak için gerekli çağrışımları uyandırması ve ikonik sembollere ve yerleşik kavramlara dayanması gerektiğini belirtmekte fayda var. Bütün bunlar uygun araştırmalarla elde edilir. Ayrıca marka adı korunmalıdır. Markalaşmaya yatırım yapmadan önce, markanın ilgili mal ve hizmetler üzerinde münhasır haklara sahip olduğunu açıkça belirtmek önemlidir.”
perakende, marka, iş https://www.site https://www. 2020-02-25 2020-02-26 https://www.