Валгина Нина Сергеевна профессор, кандидат филологических наук. Светлышева Валентина Николаевна доцент, кандидат филологических наук
Ну что, Мария, где же наши работники??? – вопрошал Борис Петрович, нервно постукивая своей шариковой ручкой по столу.
- Я… Я не знаю, Борис Петрович, - опустив глаза, отвечала Мария. – Кандидатов подходящих нет… И где их взять – ума не приложу, - голос Марии стал виноватым и извиняющимся.
Мария была отличным офис-менеджером, обладала организаторскими способностями, делала все быстро, аккуратно и ошибок в работе не допускала. Но вот когда дело касалось подбора персонала, то толку от нее, честно говоря, было очень мало.
- Машенька, ну ты же понимаешь, что сотрудники нужны были еще вчера, - немного смягчившись, сказал Борис Петрович. – А мы уже второй месяц ни одного сотрудника найти не можем!
- Борис Петрович, я же стараюсь изо всех сил! Я и в газету подала вакансию, и на всех сайтах о работе объявление разместила. Вроде бы все так хорошо описала – а никто не откликается. У нас и условия хорошие, и работа ведь интересная, да и по зарплате мы не хуже многих. Ну что же им, соискателям, надо-то?
- Так, Маша, иди работай. И сделай уже что-нибудь, чтобы к понедельнику сотрудники были. Иначе сама знаешь что…
И Борис Петрович, натянув очки на нос и нахмурив брови, стал изучать записи в своем ежедневнике. А Мария отправилась на свое рабочее место, и в голове ее был один только вопрос: «Ну где ж их взять-то, этих кандидатов?»
Как часто вы сталкиваетесь с похожей ситуацией, когда сотрудник нужен был еще вчера, еще неделю назад или месяц? А кандидатов как не было, так и нет.
Дело в том, что каждый работодатель в процессе подбора персонала сталкивается с определенными трудностями. Это касается и привлечения соискателей, и проведения собеседований, и выбора подходящего кандидата. С собеседованием и выбором кандидата еще более-менее все понятно – можно изучить соответствующую литературу, взять на заметку несколько методик оценки кандидатов, подготовиться к собеседованию, составить перечень необходимых вопросов… Но чтобы кого-то выбирать, оценивать и собеседовать, надо, чтобы было, из кого выбирать. А для этого необходимо организовать процесс привлечения кандидатов на свою вакансию.
Чтобы закрытие вакансии не превращалось в бесконечные часы ожидания откликов от соискателей, нужно помнить и следовать некоторым правилам. Эти правила довольно просты, но их соблюдение позволит вам значительно увеличить количество кандидатов на вашу вакансию. При этом, если сделать все правильно, то кандидаты априори будут подходящими. И вам останется только выбрать того, кто больше всего вам понравился.
Правило №1. Четко определите, кто вам нужен
То есть составьте портрет вашего кандидата. Напишите список основных функций, которые будет выполнять ваш сотрудник.
Даже если у вас есть должностная инструкция , даже если у вас на этой должности уже работал специалист - все равно сформулируйте ключевые функции. Это поможет вам составить портрет кандидата.
От того, что именно будет входить в обязанности вашего сотрудника, зависит, какие профессиональные и личностные качества нужны вашему кандидату. В портрет обязательно включите формальные признаки, деловые и личностные качества, склад характера, профессиональные умения и навыки, специальные знания, а также просто своими словами, без лишних «умных» фраз, опишите, каким вы видите этого сотрудника.
Также немаловажно определить ведущую мотивацию вашего кандидата. На что он больше всего должен быть ориентирован?
Если это бухгалтер, то, скорее всего на стабильность и профессиональное развитие. Если это менеджер продаж, то его должен мотивировать результат, а также возможность зарабатывать. Если вы ищете администратора офиса, то лучшая мотивация для вашего кандидата - возможность развития и роста внутри компании, а также признание со стороны коллег. Не жалейте времени, опишите кандидата как можно подробнее. Так, чтобы у вас в голове сложился законченный образ сотрудника.
Помните, чтобы найти хорошего сотрудника, нужно четко понимать, какой сотрудник именно для вашей компании будет хорошим.
Правило №2. Выделяйтесь на фоне других работодателей
Если вы откроете любой работный сайт, то увидите – большинство объявлений о вакансиях однотипные, безликие, не привлекающие внимание.
Когда соискатель просматривает предложения работодателей, его вниманию не за что зацепиться, ведь объявления практически одинаковые!
Постарайтесь выгодно выделиться на фоне других компаний. Дайте в объявлении только ту информацию, которая привлечет внимание соискателя. Не стоит размещать объявление, из которого вообще не понятно, что компания ждет от сотрудника, и какие функции ему нужно будет выполнять. И, наоборот, не нужно копировать в объявление всю должностную инструкцию.
Найдите золотую середину – четкое и понятное изложение сути, и ничего лишнего.
На работных сайтах часто встречаются и креативные объявления. Так некоторые компании пытаются выделиться на фоне своих конкурентов. Но стоит учесть, что яркое, нестандартное, креативное объявление сработает только в том случае, если вы ищете творческую личность.
Например, одна замечательная компания ищет в свою команду «Принцессу (менеджера продаж)». Да-да, именно так называется вакансия! И это просто замечательно, так как этой компании нужны креативные, творческие, талантливые и современные! Но представьте, если такую вакансию разместит, например, какой-нибудь банк… Это будет очень не солидно.
Поэтому если вы претендуете на креативность, то креативьте с умом и в меру!
Правило №3. Предлагайте соискателям то, что они ищут
Помните, в первом правиле мы писали о том, что в портрете важно определить мотивацию вашего кандидата, то есть то, что движет им, побуждает работать эффективно и результативно. Напишите о том, что получит кандидат, работая у вас.
Бухгалтера, например, люди очень системные, ориентированные на процесс, аккуратные и дисциплинированные. Предлагайте им стабильность и уверенность в завтрашнем дне, возможность совершенствовать свои профессиональные навыки. Также для них будут привлекательными четко выстроенная система бухгалтерского учета, наличие необходимого программного обеспечения, удобное рабочее место.
Руководителю отдела продаж, ориентированному на результат, деньги и влияние, привлекательными покажутся возможность сформировать результативную команду менеджеров по продажам, необходимость четко ставить задачи и контролировать их выполнение, возможность влиять на прибыль компании и т.д.
Если вы ищете системного администратора, то дайте понять кандидату, что для вас важно: оборудование работает как часы, лучший сисадмин не тот, кто постоянно занят, а тот, у которого ничего не ломается. Чем его привлечь: самостоятельностью в принятии решений, возможностью развиваться и заниматься любимым делом, современное оборудование и т.д.
И еще один очень важный момент – не предлагайте кандидату то, что для него не имеет первостепенного значения (согласно составленному портрету идеального кандидата). Зачем вам менеджер продаж, мечтающий о карьерном росте, а не о высоком заработке? Сможете ли вы обеспечить ему этот самый карьерный рост или же это в далекой перспективе?
Правило №4. Выбирайте правильные ресурсы для размещения своей вакансии
Если вы четко определили целевую аудиторию, то есть прописали портрет кандидата, то вы предполагаете, где именно водится ваш соискатель. Именно там и надо его искать и привлекать.
Ищите уборщицу через расклейку объявлений вблизи вашей компании. Вряд ли вам нужна сотрудница на эту позицию, которая будет ездить на работу с другого конца города. Поэтому гораздо логичнее привлекать на вакансию уборщицы тех кандидаток, которые живут поблизости.
Если ищете сотрудника для администрирования интернет-проекта, то целесообразнее искать такого специалиста именно в интернете, на специализированных форумах, сайтах и т.д. А вот размещенное на работном сайте объявление может и не дать нужного отклика.
Вам нужны временные сотрудники с частичной занятостью? Обращайтесь напрямую в ВУЗы. Почти в каждом из них есть студенческий клуб, где можно разместить свое объявление.
В одной компании установлены внутренние правила: на каждую открытую вакансию необходимо разместить объявление как минимум в 30 разных источниках. Но противоречивость состоит в том, что из 30-ти работает обычно 1-2 источника, а на остальные время потрачено впустую.
Берите не количеством, а качеством.
Правило №5. Продумайте презентацию для своей компании
Что вы обычно говорите, когда звоните кандидату и приглашаете его на собеседование?
Вот стандартная схема разговора:
- Здравствуйте, Петр! Меня зовут Светлана, компания «Пчелка». Увидела ваше резюме на сайте «О работе». Еще рассматриваете предложения о работе?
Угу, рассматриваю. Смотря какие.
Мы занимается тем-то. У нас открыта вакансия «Работника».
Как это сделать? Очень просто. Опираемся на ведущую мотивацию, о которой мы уже не раз говорили в этой статье.
Так как сейчас чаще всего встречается вакансия менеджера по продажам, то рассмотрим пример именно на этой позиции. Менеджер продаж ориентирован на результат, на деньги. Для него будет важно: место компании на рынке, востребованность продукта, наличие рынка сбыта, высокая рентабельность, процент комиссионных, реальная возможность заработка.
Презентуйте свою компанию как надежного поставщика, так как менеджер всегда чувствует ответственность за продукт перед своим клиентом.
Компания – лидер на рынке строительных материалов. Завод-производитель высококачественного оборудования. Нашими клиентами являются такие известные компании, как …
Все эти фразы замотивируют вашего кандидата, оставят ему пространство для фантазии, тем самым вызовут интерес и желание встретиться с вами, чтобы узнать более подробную информацию.
И еще один совет: перед тем как пригласить соискателя на собеседование, задайте ему несколько вопросов. Поговорите с ним хотя бы минут 10-15. Это благоприятно отразится на вашем имидже как работодателя. Желательно, чтобы вопросы были и профессионального, и личностного характера. Тем самым вы покажете кандидату, что вас интересует не только его трудовой опыт, но и его личность. Вот и все. Как видите, правила достаточно простые. Они не требуют какой-то особой подготовки, больших временных ресурсов или финансовых затрат. Попробуйте им следовать, и у вас обязательно получится привлекать «своих», «нужных» кандидатов.
Что является привлекательным для сотрудника при выборе вашей компании Материальное стимулирование Надежность компании Привлекательные условия труда Престиж компании Социальная защищенность Удаленность работы от значимых в жизни мест Положительный имидж компании Наличие знакомых, друзей и других значимых лиц Другое (впишите) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности факторы, по которым сотрудник выберет именно вашу компанию
Методика выделения «разрывов», ведущих к поиску новой работы Список качеств компании Качества компании, которые выделил бы работающий сотрудник Идеал компании, в которой сотрудники работают длительное время с полной отдачей Авторитарная Агрессивная Безразличная Бесшабашная Боязливая Демократичная Динамичная Заботливая Заботящаяся Задание: Что необходимо сделать для достижения наиболее приближенного к состоянию идеального в развитии компании? Мотивация Управление
Исследования в области увольнения сотрудников Исследования, проведенные в марте 2008 года рекрутинговым агентством Kelly Services (Петербург), показали, что 25% из 4 тыс. опрошенных жителей Москвы, Петербурга и еще 6 российских городов (в т.ч. Новосибирск) трудятся на нынешнем рабочем месте менее полугода, а еще 17% – до года. Получается, что 42% работников стремятся к смене рабочего места уже в течение первого года пребывания в компании.
Исследования в области увольнения сотрудников Более амбициозны и склонны к увольнению сотрудники в возрасте лет, тогда как сотрудники после 45 лет меньше озабочены этой проблемой. Примерно также обстоят дела, когда у сотрудников нет интересной работы. Ее наличие важнее для тех, кому года, чем для людей старше 45 лет.
Исследования в области увольнения сотрудников Около 5% от 4 тыс.опрошенных стали бы менять работу из-за отсутствия социальных гарантий, условий труда, неофициального трудоустройства, нелюбви к самой компании, начальнику, коллективу, в котором они трудятся, графика работы и ее месторасположения.
Почему сотрудник увольняется из компании? Неудовлетворенность соц.пакетом (материальное стимулирование, пенсионные накопления, «белая заработная плата и т.д.) Недостаток уважения к сотруднику Низкая групповая сплоченность Отсутствие учета индивидуальных особенностей Отсутствие удовлетворения от работы Невыполнение обещаний руководством Деструктивные разрешения конфликтов Ослабление приверженности и лояльности сотрудника в компании «Разрывы» в межличностных связях («каждый сам за себя») и производственных процессах (взаимозамещение задач, множественность разноплановых задач и т.п.) Неадекватная оценки работы сотрудника со стороны руководства «Выработка всех своих ресурсов» в «неразвивающейся» (по впечатлению сотрудника) компании Другие (свадьба, развод, переезд, смена вида деятельности, обучение, превышающий стаж работы и т.п.) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности причины увольнения сотрудника из вашей компании
Почему сотрудник увольняется из компании? По данным Kelly Services, низкая или недостаточная оценка труда со стороны работодателя является основной демотивирующей составляющей. На втором месте – неэтичное поведение коллег, что также может заставить задуматься об увольнении. Далее, но в гораздо меньшей степени, следуют: однотипность функций, неудовлетворительные условия труда, низкий корпоративный дух, отказ в пересмотре зарплаты. Еще меньше волнует сотрудников график работы, месторасположение компании, время на личную жизнь и перспективы карьерного роста.
Примеры из интервью по увольнениям Максим ХАЛЁВ: - Работодатели, разумеется, интересовались причиной ухода, но порой так трудно ее объяснить. Особенно, когда работодателю кажется, что работника все должно устраивать, а его на самом деле ничего не устраивает. Приходилось в качестве причины увольнения указывать факты, которых достаточно, для того чтобы уволиться, и о которых работодатель и так прекрасно знает. Чаще всего свой уход я объяснял тем, что на новой работе мне обещают больше платить. А объяснить работодателям, что мне просто надоело это место и хочется чего-нибудь нового, весьма затруднительно. Остаться уговаривали, но довольно вяло, потому что не могли предложить лучших условий для работы или пообещать профессиональный рост. Алексей ШИПИЛЕНКО: - Когда я увольнялся с предыдущего места работы, меня пригласили на беседу с заместителем главного инженера и начальником моей службы. Поинтересовались моими планами. В тот момент я еще не был уверен, получится ли мне уйти на то место работы, которое меня привлекало. Поэтому я честно сказал, что действительно подумываю об увольнении, но конкретных сроков назвать не могу. Причинами не интересовались, поскольку они лежали на поверхности - на предприятии 3 года не индексировались оклады, считалось, что они и так приличные. Отчасти это конечно соответствовало действительности, но чисто психологически тяжело осознавать, что, принимая во внимание инфляцию, от месяца к месяцу ты зарабатываешь все меньше и меньше. Удержать пытались, пообещали повышение по службе, но я привык доводить задуманное до конца, тем более что особых перспектив роста на этом предприятии у меня не было. Кроме того, руководство организации посетовало на то, что потратило много сил и средств на мое превращение в грамотного специалиста. Этот момент мы договорились решить следующим образом: я пообещал найти и подготовить преемника, что в итоге и сделал. После того разговора я проработал еще около двух месяцев, после чего написал заявление и без особых проволочек уволился. Кстати, отрабатывать 14 дней меня никто не заставлял.
Что удерживает сотрудника в компании? Эксперты Kelly Services: На вопрос, что могло бы удержать сотрудника в его компании: вертикальное продвижение (повышение в должности с соответствующим увеличением зарплаты) – 33%, дополнительное обучение за счет работодателя - 14%, повышение зарплаты без изменения должности -13,63%. возможность работы за рубежом - 10%, горизонтальное продвижение - 10%; менее 5% – изменение графика работы или условий труда, расширение соцпакета, повышение в должности без увеличения зарплаты. Предпочтения смещены в сторону нематериальных факторов – персонал хочет расти, развиваться, а не только сиюминутно получать все большие деньги. 7% респондентов ничто не остановит – они реализуют свое намерение уволиться в любом случае! Значит 93% ценных сотрудников можно удержать для работы в компании
Средства удержания сотрудника Во время работы сотрудника в компании: Поддерживающая, развивающая корпоративная среда и управление (рефлексивное управление, саморазвивающаяся среда): -Условия социальной защищенности -Карьерный рост (резервы управления, резервы для смены должности и функций) -Самореализация и саморазвитие сотрудника -Осознавание сотрудником значимости своего вклада в развитие компании и адекватная оценка его со стороны руководителя Рефлексивная оценка труда (адекватное оценивание и поощрение, уважение и стимулирование к развитию, к большим достижениям) Диалоги, направленные на удержание сотрудника (во время его работы в компании) Рефлексивные диалоги (структурированные методики опросов и обратная связь, При принятии сотрудником решения об увольнении: Глубинное «прощальное интервью»
Рефлексивное управление в компании Сегодня сотрудники все чаще настроены на открытое и честное взаимодействие с работодателями, а это предполагает максимально объективную открытую обратную связь по результатам работы (рефлексивное управление как фактор удержания сотрудника). Рефлексивная оценка труда как мотивационный фактор и фактор удержания сотрудника.
Диалог, направленный на удержание сотрудника «Закон фигуро-фоновых отношений». В каждой ситуации необходимо в ходе диалога с сотрудником находить плюсы, которые сразу и не выделишь за минусами, беспокоящими сотрудника. В каждой ситуации есть многообразие плюсов, ценность которых достаточно высока для Сотрудника по сравнению с первоначальными желаемыми результатами!
Рефлексивный диалог с сотрудником Главное умение, которое необходимо вырабатывать менеджеру по персоналу, это «умение видеть плюсы». При наличии этого умения легче помочь сотрудникам по- новому воспринять ситуацию с точки зрения удовлетворения их интересов. Задание: определить наиболее значимые затруднительные ситуации в удержании сотрудника и выделить в них плюсы для сотрудника, если он остается работать в компании.
Что делать при увольнении сотрудника? если компания умеет извлекать пользу из каждого увольнения и минимизировать его риски, - она сильно помогает себе в дальнейшем развитии. Что делать при увольнениях? Первое - работа с самим сотрудником. Прежде всего, для выявления причин его увольнения (если он не был уволен вами за какие-то критичные нарушения). И затем - ради выравнивания впечатления, которое остается у него от вашей компании. Второе - работа с коллективом. Сотрудникам, которые остаются работать, важно доходчиво объяснить, по каким причинам от вас уходят. Или, тем более, почему вы увольняете. Иначе в коллективе возможны слухи (далеко не всегда спровоцированные уходящим, а часто возникающие просто из-за отсутствия информации и наличия страха), а то и последующие массовые заявления - «за компанию», «на всякий случай», или даже с целью проучить руководство. Третье - работа за пределами компании. Важно, чтобы уходящий от вас сотрудник не унес конфиденциальную информацию (а если уж унес, то не смог ей воспользоваться), и еще чтобы не попытался испортить компании репутацию. Иногда, правда, очень хочется испортить репутацию ему, но лучше этого не делать… Большая часть задач первого и третьего блока решается с помощью проведения глубинного «прощального» интервью. Задание: Выделите, какие меры осуществляет ваша компания при увольнении сотрудника?
Глубинное «прощальное» интервью с сотрудником Традиция проведения «прощального» интервью совсем недавно стала входить в компании. И то больше на уровне интуитивного понимания. Действительно, его очень важно проводить вне зависимости от того, стал ли человек жертвой «хэд- хантеров», уходит «за компанию» с коллегой или переезжает в другую часть страны, а также вне зависимости от того, уходит он сам или «уходят его». Но вот зачем? Необходимость ведения интервью в случае увольнения сотрудника нужно рассматривать как возможность получения полезной информации для компании на будущее в целом - например, для анализа причин увольнений и работы с ними.
Задачи глубинного интервью с увольняющимся сотрудником Проведение глубокого интервью со специалистом, который по какой-либо причине покидает компанию, является серьезным инструментом в общей системе HR-брэндинга. В этом случае, реализуется одновременно несколько задач: Один из главных вопросов, который можно выяснить и от которого многое будет зависеть: а с каким настроем уходит от вас человек, считает ли он что с ним здесь поступили справедливо, или считает, что здесь его только использовали как ресурс или вообще обидели и задели самое святое… В случае если человек покидает компанию в состоянии крайнего возмущения и неудовлетворения, основная цель – успокоить его и приложить все усилия для смягчения каких-то явных его недовольств. Это поможет компании снизить риск передачи высокой степени недовольства окружающим людям, а также, возможность передачи какой-либо важной информации (если он еще не успел, конечно, передать все базы конкурентам). При правильной постановке вопросов, можно выяснить и качество управления в отделе, и основные сложности большинства сотрудников, и общие настроения. Зачастую сотрудники, покидающие компанию по причине перехода в другое место, готовы объективно указать на ряд недостатков внутри компании. Есть возможность узнать, в какую сферу или компанию переходит человек, а также его планы на дальнейшую деятельность, а, следовательно, найти возможные точки соприкосновения для дальнейшего сотрудничества (что очень важно в ситуации существующего кадрового голода). Наконец, это просто имиджевый ход - не всякая компания может похвастаться тем, что ведет задушевные беседы с «предателями», коими часто обозначаются увольняющиеся сотрудники.
Некоторые вопросы глубинного прощального интервью Доброжелательная обстановка и выражение заботы о сотруднике и о компании Что обеспечило бы сотруднику возможность работать в вашей компании до пенсии? Какие три главные ошибки не должен совершать руководитель отдела? Что могло бы повысить эффективность работы отдела? Что бы сотрудник изменил, если бы он был руководителем? С каким ощущением и настроением сотрудник уходит из компании? Вы «отрабатываете» каждое возражение сотрудника и тем самым стремитесь придти к адекватной оценке увольнения, оставления приятного впечатления и имиджа компании у сотрудника. А так же вносите свой вклад в развитие компании, совершая действия снижения рисков увольнения. Задание: напишите вопросы, какие вы задаете сотруднику при увольнении? Обсудите их значимость и значение для удержания сотрудника в компании?
Если увольнение сотрудника неизбежно – это повод для улучшения работы Менеджеру по персоналу стоит рассматривать увольнение сотрудника (и любое другое нежелательное событие) как своеобразный « подарок », так как самим фактом своего появления оно дает повод что-то улучшить, что-то предусмотреть на будущее. Или считать, что оно о чем-то предупреждает. Например, ситуация увольнения новых ценных сотрудников, «не вписавшихся» в коллектив (что чаще всего бывает), рассмотренная как «подарок», позволит внести следующие коррективы в программу адаптации новых сотрудников: обязательная разработка для нового сотрудника плана его вхождения в должность, в котором предусматриваются промежуточные отчеты, собеседования с менеджером по персоналу, получение новым сотрудником регулярной «обратной связи» от руководителя.
Многие руководители сталкиваются с тем, что люди, приходя на работу, не выполняют свои обязанности с должной эффективностью, поэтому мы предлагаем вашему вниманию , а, следовательно, и эффективность их работы.
Конечно, одним из самых весомых мотивационных факторов является денежное вознаграждение за выполненную работу. Однако, стереотип, чем выше зарплата, тем лучше работает сотрудник, не всегда себя оправдывает. Другим важным рычагом можно признать наличие нематериальных поощрений, таких как социальный пакет, и и прочие. Но, с точки зрения работника, эти фактора и есть то, для чего он ходит на работу, поэтому они не всегда способны повлиять на заинтересованность сотрудников в успехе компании. Многие считают что тем, что они пришли на работу и выполнили поставленное задание, они уже оправдали свою заработную плату и социальные выгоды. Главным вопросом для руководителя остается то, как изменить отношение персонала к работе в корне – заинтересовать, вызвать любовь к своим обязанностям.
Совершенно разные результаты работы можно получить, если вы заставляете человека выполнить поставленную задачу в срок под угрозой выговора или штрафа и, если работник действительно хочет сделать задание максимально качественно и хорошо по своему собственному желанию. Заинтересованность сотрудников в работе позволяет им работать, используя творческий подход, вдумываться в суть и расти, как профессионалам, а это, в свою очередь, помогает руководителю сформировать надежный и сильный коллектив. Зачастую, на успех деятельности компании влияет именно отношение её сотрудников к своей деятельности, ведь как бы начальник не старался, он не сможет выполнить сам все необходимые задачи и проверить каждый элемент выполненной работы, что вынуждает иногда рассчитывать на результативность деятельности персонала.
Для того, чтобы работники старались выполнять свои обязанности на благо компании, необходимо так построить политику управления, чтобы они чувствовали, что нужны своему руководству и организации в целом. Как же это сделать? Для этого мы предлагаем вашему вниманию 10 способов повысить заинтересованность сотрудников, которые используют крупнейшие успешные компании.
1. Дайте работникам проявить себя.
Этот способ не означает то, что вы должны отменить все правила и нормы, установленные в компании и пустить все на самотек – ни в коем случае так действовать нельзя. Установленные принципы должны соблюдаться всеми сотрудниками, иначе о дисциплине и результативности можно будет забыть. Существует множество разнообразных способов дать людям возможность самовыражаться, чувствовать себя нужным и значимым, не зависимо от должности. Если политика руководства ведет к тому, что люди выполняют свою работу, как роботы, не зная, для чего они это делают, то заинтересованность сотрудников в такой деятельности будет равна нулю.Для того, чтобы действительно проявить интерес людей к работе , необходимо дать им понять, что от них многое зависит, что им доверяют и рассчитывают на индивидуальный подход к решению вопроса. Если вы предоставите сотруднику четкий проект и укажите сроки, в которые надо успеть его сдать – это будет просто очередной задачей, которая выполняется на уровне автоматизма и с мыслью «лишь бы быстрее ». Поговорите с работником, объясните ему суть проекта, поинтересуйтесь его мнением – возможно, он выскажет действительно весомые замечания. Предложите ему показать своё видение данной задачи, проявить немного фантазии и креатива в выполнении той или иной задачи. Такая постановка задания заинтересует человека, он захочет показать свои способности в максимальной степени и будет работать с удовольствием и ответственностью – ведь это не просто работа, это с какой-то стороны и его личный вклад в успех общего дела.
2. Разбудите командный дух.
В коллективе, где каждый сам за себя и старается перегнать другого, эффективность работы всегда на невысоком уровне. Настоящий руководитель должен настроить своих сотрудников на то, что они – одна команда, независимо от того, кто является менеджером, кто курьером, а кто администратором. Необходимо продумать, как заставить людей почувствовать, что все они работают на благо одного общего дела, и если выиграет компания, то выиграют все.Постарайтесь сделать так, чтобы заинтересованность сотрудников не ограничивалась их собственным успехом, а касалась работы всей команды и компании в целом. Вы, как руководитель, должны подавать пример взаимовыручки, поддержки и сплоченности. Конечно, если ваше общение с подчиненными будет ограничиваться только выговорами на совещаниях и раздачей задач, то единственное, что сплотит коллектив в таком случае, то это негативное отношение к руководителю . Общайтесь с коллегами, старайтесь дать совет, интересуйтесь их мнением и, конечно, всячески показывайте то, что вы все – одна большая команда и каждая задача – это ещё одна ступень к общему успеху и не имеет значение, кто её выполняет.
3. Дайте сотрудникам понять смысл их работы.
Любому человеку, прежде чем начать что-либо делать, необходимо знать конечную цель и смысл её достижения. Когда руководитель, получив заказ, раздает его людям по частям, не объясняя, зачем это необходимо выполнить, а на вопросы о том, для чего поставлена задача, отвечает: «Потому что я так сказал», то рассчитывать на заинтересованность сотрудников в работе не стоит. Любой из нас к выполнению таких заданий отнесется, как к непонятной и ненужной рутине. Конечно, людям нужно давать проявлять свои творческие качества и возможность додумать что-то от себя, но не настолько.Руководители компаний, которые добились больших успехов, всегда совершенствуются, предлагают инновационные решения различных задач и разрабатывают новые стратегии ведения дел. Всё это благодаря тому, что их сотрудники стараются достигать новых высот на благо компании. Разработчики стараются внедрить ускоренные процессы реализации задач, менеджеры – новые технологии продаж, а руководство с радостью принимает и внедряет их идеи, получая, таким образом, наилучшие результаты.
Постарайтесь действовать по той же схеме – объясняйте сотрудникам, почему важно выполнить ту или иную задачу, на что повлияет успешный результат их работы, и каковы возможные плюсы положительного исхода. Ведь если человек понимает, что он делает важную работу и знает для чего, то отнесется к её выполнению с личной заинтересованностью и ответственностью.
4. Создавайте общие, корпоративные цели.
Помните, что для того, чтобы люди почувствовали себя командой, необходимо чтобы их объединяло нечто большее, чем работа в одной компании. Пусть это будет совместная цель, к которой будет стремиться весь коллектив. Личная заинтересованность сотрудника в успехе всей компании, а не себя лично, появится тогда, когда его цели будут совпадать с целями компании.Попробуйте провести такой эксперимент: соберите коллектив, и предложите каждому человеку высказать те цели, которые он установил для себя лично, для совершенствования собственного я. После предложите высказать мнения по поводу того, какие цели они ставят перед собой для развития общего дело, а то есть вашей компании. Это вам поможет ближе познакомиться с персоналом, понять их взгляды на ваше дело, а также дать людям почувствовать, что их мнения не безразличны.
5. Стимулируйте подчиненных к выражению идей.
Помните о том, что ваши подчиненные - это в первую очередь обычные люди, которые имеют своё мнение по любому вопросу и собственные идеи, в силу их мировоззрения и отношения к жизни. Позвольте сотрудникам делиться своими взглядами, так ваш коллектив будет более открытым, мотивированным и ответственным. Если люди будут чувствовать, что для вас их мысли имеют значение, то они поймут, что не безразличны для компании - а это уже первый шаг к тому, чтобы компания стала не безразлична им.Отмахиваясь от сотрудников, как от назойливых мух, и игнорируя их идеи – вы получите коллектив, состоящий из безразличных людей, которые будут думать о чем угодно, но не о компании. Руководители успешных компаний советуют не только внимательно относиться к идеям подчиненных, но и самим стимулировать их развивать такие идеи. Например, не поленитесь спросить у сотрудников их мнение о том, как лучше будет поступить в той или иной ситуации, или каким должен быть успешный результат. Если же сотрудник предлагает вам вариант, который реализовать невозможно, не ограничивайтесь ответом нет – объясните, почему это невозможно. Заинтересованность сотрудников напрямую зависит от того, насколько компания поддерживает и ценит их.
6. Дайте понять людям, что вы цените их, как личностей.
Каждому человеку хочется работать в том коллективе, где к нему относятся не просто как к компьютеру или калькулятору, а прежде всего, как к человеку. Всем хочется, чтобы их окружали люди, достойные уважения. Также человек имеет желание получать это уважение в ответ.Для того чтобы личная заинтересованность сотрудников в работе была высока, покажите им, что каждый из них для вас отдельная личность, и вы прекрасно помните все, что они о себе рассказывали. Обращайтесь к людям по имени, всякий раз, когда просите их выполнить какую-либо задачу. Если когда-то сотрудник рассказал вам какую-либо деталь из своей жизни о семье, переезде или любой другой области, поинтересуйтесь, как решился вопрос, и чем закончилась ситуация.
Постарайтесь сделать так, чтобы с каждым из сотрудников у вас было о чем поговорить, кроме работы, будь это спорт, компьютерные игры, автомобили или домашние животные. Покажите людям, что относитесь к ним не просто, как к работникам, а как к своей команде, сопереживайте, радуйтесь их успехам, и, как результат – заинтересованность сотрудников в общем деле – не заставит себя долго ждать.
7. Учитывайте психологические особенности людей.
Все люди индивидуальны, и воздействовать на каждого из подчиненных нужно так же по-разному. Если один человек работает более эффективно, когда ему предоставлена свобода действий, то другому, для эффективной работы, необходима строгая дисциплина. На кого-то строгий тон и выговор, действует, как признание неспособности и унижение, а кто-то без этого не сможет работать. Любой руководитель в первую очередь – психолог, и от того, насколько хорошо ему удастся понять людей, зависит и успех его дальнейшей работы с коллективом. Не стоит бояться, к кому-то иногда отнестись строже, чем к остальным, если это действительно обоснованно. Заинтересованность сотрудников – это в первую очередь нацеленность на результат, и если вы будете одинаково относиться и к тому, кто старался, и к тому, кто ничего не делал, это не вызовет желания работать лучше. Намного действеннее будет объективно оценить работу, и похвалить или отчитать тех, кто этого заслуживает.8. Не исключайте критику.
Мнение о том, что после того, как вы раскритикуете работу какого-либо из сотрудников, вы станете плохим для коллектива неверно. Конечно, критика должна быть обоснованной, а не просто придиркой к человеку ввиду вашего плохого настроения. Все люди делают ошибки, поэтому даже самый хороший работник, который является профессионалом своего дела, может допустить ошибку. В таком случае, необходимо указать на это человеку и дать ему понять, что он мог подвести не только компанию, но и дискредитировать себя, как специалиста.Всегда добрый руководитель, который относится ко всем ошибкам спустя рукава, никогда не будет иметь уважения в коллективе, поэтому, иногда вы можете позволить себе жесткую критику или выговор. Главное соблюдать два правила: во-первых, ни при каких обстоятельствах не переходить на личности – вы на работе и критикуете рабочий момент, во-вторых, четко укажите человеку, за что вы его отчитываете, и какие последствия могла повлечь за собой его недоработка. Заинтересованность сотрудников в том, чтобы стать лучше, часто базируется и на нежелании выслушивать критику и подводить компанию.
9. Хвалите своих подчиненных.
Критика, как уже было сказано, необходима, если была допущена ошибка. Но точно также, необходима и похвала за удачно выполненную работу. Работая с коллективом, вы постепенно узнаете возможности того или иного сотрудника, и понимаете – то, что для одного стандартно, для другого уже достижение. Хвалите всех своих сотрудников за их успехи, и они будут стремиться достигнуть еще большего. Найдите повод для того, чтобы похвалить перед коллективом не только лучших сотрудников, но и средних работников, и тех, кто не особо результативно работал. Даже они старались и сделали что-то полезное, стоит просто изучить их деятельность, и вы сможете найти причину для похвалы. Зачастую, после публичной похвалы, личная заинтересованность сотрудника в эффективности работы повышается, и они выходят на более высокий уровень.10. Дайте сотрудникам перспективы.
Каждый человек, устраиваясь на работу, а после, регулярно приходя в офис, надеется, что в дальнейшем у него есть шанс подняться по карьерной лестнице, получить премию или принять участие в каком-либо интересном мероприятии. Когда человек регулярно выполняет одни и те же обязанности, работа для него превращается в рутинную необходимость, и, как следствие, заинтересованность находится на минимальном уровне. Помните о том, что успех каждого из ваших сотрудников по отдельности – это успех вашей компании в целом.Помогайте персоналу развиваться, приобретать новые знания, организовывайте выезды на конференции, как в нашей стране, так и заграницей, устраивайте различные тесты для развития навыков, обучайте сотрудников новым подходам к решению задач. Помните о том, что чем выше профессионализм и заинтересованность персонала, тем выше эффективность работы вашей команды в целом.
Итак, мы рассмотрели 10 способов повысить заинтересованность сотрудников в успехе вашей компании, воспользуйтесь ими – и вы увидите, как ваша команда начнет работать эффективнее и успешнее.
Заринэ Карапетян, руководитель HR проектов CITY Consulting Group
Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи — на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники - их квалификация, знания, личностные качества - гарантия реализации любой стратегии организации.
ПЕРСОНАЛ
Мы стремимся стать лидерами в нашей отрасли
и поэтому привлекаем к сотрудничеству лучших специалистов.
Владелец крупного холдинга
Действительно, многие компании-лидеры так и поступают - привлекают к работе лучших профессионалов в отрасли. Как это сделать? Путей несколько, и наиболее действенны они в комплексе. Первый вариант - хедхантинг (англ. head hunting - «охота за головами») - популярное понятие в современной науке о подборе персонала, суть которого заключается в переманивании сотрудников у конкурентов. Этот способ довольно затратен, т.к. специалисту, которого вы переманиваете, необходимо предложить более привлекательные условия: заработную плату, превышающую его существующий доход более чем на 30%, дополнительные бонусные схемы, гарантии и льготы. Да и услуги хедхангтинга стоят достаточно дорого.
Не стоит пренебрегать рынком труда - нередко высококвалифицированные специалисты ищут работу по открытым вакансиям компаний. Однако здесь немалую роль играют менеджеры HR-служб, которым приходится выполнять большой объем работы по поиску, отбору и оценке кандидатов. При нехватке внутренних ресурсов компаниям целесообразнее привлекать к выполнению этих задач кадровые агентства.
Основываясь на собственном опыте, отмечу, что бывают редкие случаи, когда профессиональный специалист сам приходит в компанию. Поработав определенное время на изначально предложенной должности, он понимает, в каком направлении желает развиваться, следит за положением компаний в отрасли, выбирает наиболее привлекательные для себя варианты карьерного роста и предлагает свою кандидатуру. Именно такие специалисты являются наиболее эффективными и лояльными к компании.
Еще одним источником «поставки» профессиональных сотрудников могут быть личные связи, знакомства топ-менеджеров и владельцев компаний. Как правило, топ-менеджер, приходя в новую организацию, приводит с собой лучших специалистов, с которыми он работал на предыдущем месте. Да и владельцы, развивая новое направление или новый бизнес, предпочитают ставить во главу компании людей, профессионализм и ответственность которых проверены годами успешной совместной работы. Без сомнения, каждая компания должна растить собственных профессионалов, вкладывать в их развитие средства и знания сейчас, чтобы через определенное время получить многократный экономический эффект, который станет результатом правильного управленческого решения, позволившего линейному сотруднику стать лидером и ведущим специалистом.
Отдельно следует отметить, что если раньше компании искали «лучших из лучших» только на ключевые позиции, то теперь это правило все чаще распространяется на подавляющее большинство должностей. Дело в том, что любая компания - как корабль в бушующем океане опасностей и возможностей. От слаженной и квалифицированной работы всего персонала зависит, победит стихия или команда.
МОТИВАЦИЯ
Я работаю в этой компании,
поскольку она не похожа ни на одну другую.
Сотрудник крупной компании
Давайте ответим на вопрос: чем может выделяться компания на фоне других для высококлассного специалиста? Предлагаю вам привести примеры согласно вашему опыту. Думаю, факторы, которые мы отметим, совпадут. Итак, среди этих факторов можно выделить:
■ продукт / решение;
■ цели компании;
■ руководство и команда;
■ технологии;
■ задачи и возможности сотрудника;
■ условия труда, заработная плата;
■ компенсационный пакет.
Каждый из нас проводит на работе значительную часть своего времени. Сознательно «губить» собственную жизнь не желает никто, и в этой связи большинство специалистов ищут именно «свою» компанию, в которой будет комфортно работать. Критерии выбора у каждого индивидуальные - от места расположения до статуса организации. Компания, в свою очередь, не столь мобильна, как отдельная личность. Соответственно, критериев выбора у нее значительно меньше, и они остаются постоянными:
■ квалификация сотрудника;
■ его личностные качества;
■ заработная плата.
Не все компании - лидеры, но каждая занимает собственную нишу на рынке. Итак, как же удержать ценных сотрудников? Опыт показывает, что заработная плата - не основная движущая сила, мотивы работника зачастую гораздо глубже, чем материальная выгода. Всем известно, что уровень заработной платы в крупных компаниях не самый высокий. Его показатели близки к среднерыночным, а порой и ниже. Однако организации-лидеры могут предложить своим сотрудникам массу других преимуществ: обширный соцпакет, обучение за счет компании, современные механизмы управления, передовые технологии деятельности. Некрупные же фирмы, в свою очередь, привлекают специалистов, предоставляя им обширную зону ответственности и существенные полномочия, возможность зарабатывать больше при высоких результатах работы, сплоченный коллектив, «семейную» атмосферу.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Человек - существо социальное, поэтому среда, в которой он находится, играет важную роль для личностного и профессионального роста. Специалисты, принадлежащие к категории «ценных сотрудников», отличаются как раз тем, что, накапливая опыт, они постепенно вникают в суть ключевых вопросов, тесно связанных с таким явлением, как дух компании. В первую очередь специалист понимает, ради чего организация существует на рынке и какие внутренние инструменты позволяют ей развиваться. Исходя из этого он может скорректировать свой личный план действий, проанализировав то, какой вклад способен внести он сам, а также его коллеги в общее дело. Отсюда вытекает возможность оценить результативность работы каждого сотрудника и то, насколько лояльна компания к своим специалистам.
Изменениям подвержено все - и люди, и компании, и принципы. Но вы наверняка замечали - любая организация придерживается критериев работы, утвержденных собственником. Это справедливо и для особенностей корпоративной культуры, которые зачастую отражают характер, вкусы, мировоззрение владельца бизнеса. Составить достаточно подробный «портрет» собственника можно, например, по тому, как вас встречают в приемной, как в компании проводят собеседования, совещания, доверяют участок работ, решают проблемы, взаимодействуют с клиентами, поздравляют с днем рождения, поддерживают в трудной жизненной ситуации, проводят корпоративные мероприятия, обучение и многое другое. Правила хорошего тона существуют на протяжении веков, но даже они претерпевали изменения. Что уж говорить о корпоративной этике - эта хрупкая субстанция требует постоянного внимания со стороны руководства организации и участия каждого сотрудника.
В зависимости от размера компании проработкой вопросов, связанных с корпоративной культурой, может заниматься собственник, HR-директор, менеджер или директор по корпоративному развитию компании. Потакать всем запросам работников не следует. Каждая организация должна иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствии с ними. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно. Коллективное следование общим ценностям, которое распространяется и на топ-менеджмент, создание необходимых условий для их реализации - залог формирования суперкоманды и успешного развития компании.
В последние два-три года стало довольно распространенным такое явление, как удаленная работа, когда часть сотрудников выполняют обязанности, не требующие присутствия на рабочем месте. В подобных ситуациях ухудшается взаимодействие между членами коллектива, ослабевает сплоченность команды. В таком случае руководителю необходимо больше внимания уделять поддержанию корпоративного духа. На помощь могут прийти современные телекоммуникационные средства, которые позволят общаться и обмениваться информацией сотрудникам, находящимся далеко друг от друга. Вот пример из практики нашей компании: как известно, консалтинг - это постоянное общение с клиентами. Работа консультантов носит разъездной характер, и собраться всем вместе довольно сложно. Именно поэтому в нашей организации было введено «правило понедельника»: каждый понедельник в первой половине дня мы собираемся в офисе, выделяем около двух-трех часов на решение рабочих вопросов, обмен информацией, обсуждение планов и просто общение друг с другом. Помимо этого в течение дня все мы находимся на связи с помощью телефонов, Интернета и прочих средств коммуникации.
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА
Однако если у вашей компании есть не только стремление занять лидирующие позиции в своей сфере, но и возможность предложить соискателю достойную заработную плату, вы вправе привлекать лучших высокооплачиваемых специалистов. Но имейте в виду, что не все продается и покупается за деньги - кроме экономической выгоды, должна быть и моральная. Если вы ставите перед собой долгосрочные цели, то и союз специалиста с вашей организацией должен быть основанным на доверии, уверенности друг в друге и взаимной пользе.
Опыт участия в международных проектах с привлечением иностранных специалистов показал, что для россиян главными факторами ощущения успешной трудовой деятельности являются сама возможность работы, азарт от достижения поставленных целей и одобрение руководства. Кроме того, нам нисколько не страшны переработки.
Как известно, мировой финансовый кризис привел к резкому понижению уровня заработной платы в нашей стране, что коснулось практически всех сфер деятельности. Часть компаний достаточно быстро оправилась и вновь повысила зарплаты, часть не сумела улучшить свои показатели. При этом подавляющее большинство специалистов из компаний, принадлежащих ко второй группе, не отказалось сотрудничать со своими работодателями: люди понимают, что данная ситуация временна и вскоре изменится в лучшую сторону.
Казалось бы, если у компании нет возможности платить «рыночную» зарплату, а также предоставлять работникам привлекательные бонусы и льготы, то ей остается довольствоваться теми сотрудниками, которых «никто не берет» на работу. Осмелюсь опровергнуть данное мнение. Такие компании могут привлечь профессиональных специалистов при соблюдении четырех правил.
1. Искать нужных людей из числа проживающих в ближайших районах. Москва -огромный мегаполис. Необходимость ежедневно преодолевать большие расстояния, а также пресловутые пробки склоняют все большее количество людей искать работу вблизи дома. Материальные и временные затраты на проезд, а также расшатанную нервную систему не всегда можно компенсировать чуть более высокой зарплатой. К тому же компании и сетевые ресурсы по трудоустройству дают возможность территориального поиска вакансий и работников.
2. Предоставлять возможность гибкого графика работы. К сожалению, «гибкий график» у многих людей ассоциируется с бездельем, но ведь в сотруднике важна эффективность его работы, которая отражается в результатах труда, а не в сидении за компьютером с 9.00 до 18.00. Естественно, это не касается таких должностей, как, например, оператор call-центра. Таким образом, если вы склонны контролировать результаты работы сотрудника, а не процесс, то смело внедряйте гибкий график.
3. Приглашать на работу молодых специалистов. Пусть это будут соискатели с не очень большим опытом работы, но способные быстро вникать в поставленные перед ними задачи.
4. Приглашать на работу людей старшего возраста. В силу нежелания многих компаний принимать специалистов «за 45» таких кандидатов большое количество, они готовы работать за меньшую зарплату, а их опыту и знаниям могут позавидовать молодые и амбициозные специалисты.
ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Некоторые специалисты имели возможность оценить преимущества наличия социального пакета, в который входят медицинская страховка, абонемент в фитнес-клуб, оплата услуг связи, служебный транспорт, премии, обучение. Для кого-то такие бонусы пока недоступны. В связи с этим возникает важный вопрос: как заинтриговать первую группу потенциальных сотрудников?
Не секрет, что рутинная работа и однотипные операции надоедают и быстро приводят к усталости, нежеланию выполнять свои обязательства, ведь природа заложила в нас постоянное стремление к постижению нового. Так и на работе: даже находясь на одной должности, можно и нужно выполнять новые операции. Мне импонирует опыт крупных иностранных компаний, в частности японских. Люди могут работать в них всю свою жизнь, но на разных позициях. По достижении определенных результатов японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководство, с одной стороны, стимулирует работников не расслабляться, с другой - получает более квалифицированный персонал. Все в тех же японских компаниях, согласно стратегии кайдзен, каждый специалист считает своим долгом внести предложение по оптимизации деятельности того или иного бизнес-процесса, что полезно не только для ума, но и для кошелька сотрудников, поскольку лучшие предложения поощряются.
Во многих компаниях интенсивно работает система кадрового резерва, когда специалист может развиваться в рамках своей организации. Некоторые фирмы все чаще реализуют социально-значимые городские и международные проекты, в рамках которых сотрудники переключаются на новые задачи, получают дополнительный опыт, а также новые связи.
Отдельно хочется остановиться на вопросе о том, следует ли удерживать отдельных специалистов. Решение всегда индивидуально: в ряде случаев за конкретным человеком может уйти вся команда, и вы останетесь ни с чем. В других ситуациях положение дел способно резко измениться в лучшую сторону: уйдет конфликтный человек, а на его место придет пользующийся авторитетом и доверием. Всегда необходимо анализировать, что происходит в компании и каковы риски ухода того или иного специалиста.
Никогда не забывайте о том, насколько тесен мир. Если так сложилось, что вам приходится расстаться с человеком, делайте это красиво: наступит момент, когда вы сможете быть полезными друг другу. Если ни у вас, ни у работника на душе не останется неприятного осадка, то можно забыть минувшие разногласия и направить общие силы на новые задачи. Именно так поступил мой клиент - вновь принял на работу бывших сотрудников. За время работы в другой организации те приобрели дополнительный опыт и новые контакты, став для компании еще более ценными.
В заключение хотелось бы отметить, что работа с персоналом - непрерывный и циклический процесс. Лучшие специалисты обратят на вас внимание, если компания будет представлять для них определенный интерес, который, в свою очередь, во многом зависит от слаженной работы вашей команды.