Ліса Адкінс - Коучинг agile-команд. Керівництво для scrum-майстрів, agile-коучів та керівників проектів у перехідний період
Будучи гуманітарієм до мозку кісток, чи могла я колись подумати, що всерйоз зацікавлюся вивченням практичних напрацювань із IT-області?
Але життя так швидко змінюється, що нічого не залишається, як приймати її виклик і пробувати нові походи не тільки в оптимізації виробництва, винаході нових технологій, продуктів і послуг, але і в ефективному управлінні людьми.
Дедалі частіше керівникам доводиться визнавати, що класичні методи роботи із співробітниками дають збій. Звичайно ж факторів, що впливають на ефективність управління, безліч.
Однак сучасні реалії життя, такі як багатозадачність, вимоги до швидкості виконання, робота в умовах невизначеності, створення інноваційних проектів та продуктів, вимагають від керівника та проектної команди чіткої, злагодженої та ефективної роботи, яка найчастіше можлива лише при використанні нових підходів до управління такою проектною. групою.
І незважаючи на те, що agile-підхід зародився і активно використовується в IT-індустрії, його принципи можуть бути відмінно вбудовані в роботу будь-яких проектних команд, які працюють над розв'язанням нових, не типових завдань. Але про все по порядку.
Як виник agile-підхід і що це таке?
Найчастіше розробникам програмного забезпечення доводиться нелегко, особливо якщо продукт не стандартний. Це означає, що вимоги до розробки можуть змінюватися протягом процесу створення продукту. І якщо їх не враховувати, то на виході може бути зовсім не той результат, який сподобається Замовнику.
Ще кілька років тому термін розробки програмного продукту міг становити 3 роки, тоді як зараз – 3 місяці! Завдання сучасного бізнесу – реалізовувати проекти швидко та якісно! Як же цього досягти? Командам розробників довелося переглянути підходи, у яких вони працювали. Справа в тому, що розробка раніше велася певними етапамиза принципом каскадної реалізації проекту. Поки не завершувався один етап, неможливо було перейти до наступного.
Не було можливості постійно тестувати і поліпшувати продукт у процесі розробки проекту, т.к. все упиралося у вихідне ТЗ. Такий підхід був зовсім не гнучким і був пов'язаний з бюрократією і безліччю документації, що розроблялася, яка часто ставала неактуальною до моменту закінчення проекту. Саме тому натомість класичним були придумані гнучкі підходи у веденні проекту, які не вимагали тривалих погоджень щодо найменших змін у проекті.
Так виникло поняття, agile – як філософія, що об'єднала у собі принципи всіх гнучких методологій з розробки програмного забезпечення (ПЗ). До них відноситься Scrum, Kanban та ін.
У 2001 році, завдяки команді розробників, які зрозуміли, що жити і творити, як раніше, стає неефективно, з'явився на світ Agile-маніфест, що містить основні принципи роботи в Agile-підході.
Ключовими з них стали:
1.
Люди та їх взаємодія важливіші, ніж технології. Причому самий ефективний методвзаємодії та обміну інформацією – це особиста бесіда.
2.
Готовий продукт важливіший, ніж прописана документація щодо нього. Важливо поставляти Замовнику повністю робоче програмне забезпечення кожні кілька тижнів
3.
Постійний діалог із Замовником у процесі розробки продукту важливіший за жорсткі обмеження, прописані в контракті
4.
Чуйна реакція на зміни важливіша, ніж дотримання вихідного плану дій
Як бачимо, у цих принципах простежується готовність змін, цінність покупців, безліч орієнтація на результат.
Причому найвищий пріоритет – це задоволення замовника/користувача за допомогою частих та безперервних поставок продукту, цінного для нього, щоб можна було отримувати Зворотній зв'язокдля подальших доопрацювань проекту.
Чи до цього прагне будь-яка команда, яка працює над проектом?
Дякую, дорогі «айтішники», тепер ми можемо сміливо переймати ваш досвід!
Давайте подивимося, як на практиці виглядає такий підхід? І до чого тут коучинг?
Як ми знаємо, коучинг – це робота над побудовою бажаного майбутнього і робота на результат. У процесі коучингу, як правило, використовуються техніки задання питань, які дозволяють людині краще зрозуміти завдання, що стоїть перед ним, побачити ресурси і шляхи її досягнення. І якщо у класичному варіанті коучинг – це індивідуальна роботакоуча з клієнтом, то в контексті проектних розробок використовується командний коучинг, який дуже схожий на фасилітацію. Крім того, як правило, agile-коучинг вимагає експертизи коуча в тій сфері, де він допомагає команді йти до результатів, тому іноді agile-коуч може також вступати як ментор і наставник.
Процес agile-коучінга дозволяє зробити роботу команди прозорою, злагодженою і водночас сфокусованою на конкретних цілях.
приклад 1.
Уявіть собі ранок робочого дня, який щодня починається з 15-ти хвилинної Daily stand-up сесії. Це такі міні-збори всіх учасників команди, на яких усі стоять. Так, незручно. Натомість знижується ризик затягнути захід Тому обговорюється лише найважливіше, що рухатиме процес реалізації проекту вперед.
А саме – кожен учасник команди відповідає один одному на 3 питання:
1. Що я робив за проектом
2. Що я планую зробити
3. Що мені заважає просуватися вперед?
Такі короткі збори допомагають виявити запаралелювання процесів, зрозуміти стадію реалізації проекту, складнощі, які потрібно вирішити, а також підвищити відповідальність кожного співробітника перед іншими учасниками команди.
Важливо, що вирішення озвучених проблемних моментів відбуватиметься вже пізніше, не на самій stand-up сесії.
Мета такої зустрічі – утримувати фокус на поточному етапі і водночас дивитися на перспективу. Тобто побачити, як те, що команда робить зараз, впливає на реалізацію проекту у майбутньому, та за необхідності вчасно скоригувати план дій.
приклад 2.
Щоб візуалізувати процес виконуваних завдань, можна використовувати такий інструмент, як Kanban-дошка.
Вона може бути, як у вигляді реальної дошки зі стікерами, на яких написані завдання, або у віртуальному вигляді, якщо команда працює віддалено.
Якщо це фізична дошка завдань, співробітники пишуть свої завдання на стікерах і розклеюють їх у відповідні стовпці, залежно від стадії виконання завдання. Таким чином, вимальовується загальна картина роботи над проектом у поточний період, і навіть виникає розуміння, яких етапах проекту спостерігаються «вузькі місця», де, наприклад, виникає найбільше накопичення завдань.
В самому простому виглядістадії проекту можуть позначатися як:
1. Потрібно зробити
2. У процесі
3. Зроблено
Можна також трохи розбити процеси на складові, тоді дошка завдань може виглядати таким чином:
При необхідності можна візуалізувати на дошці інші етапи проекту, характерні для діяльності конкретної команди.
У процесі ранкової Daily stand-up сесіїспівробітники, розповідаючи про виконану та майбутню роботу, переклеюють стікери з одного етапу в інший і можуть виразніше бачити ті моменти, які ускладнюють їхню роботу.
На підставі такого наочного аналізу можуть вимальовуватися термінові завдання, які гальмують проект в цілому. Такі завдання виносяться до окремої графи на дошці візуалізації.
Ця активність дозволяє зрозуміти, чи встигає даний проектбути реалізованим у задані терміни чи потрібні додаткові ресурси, зокрема тимчасові. У цьому випадку можна заздалегідь попередити замовника про подальше коригування термінів, а не повідомляти про це в останній момент.
приклад 3.
Матриця пріоритезації вимог замовників
Як говорилося раніше, для проектної команди дуже важливо підтримувати постійний контакт із замовником. Замовники, у свою чергу, можуть досить активно пропонувати безліч ідей для реалізації, не всі з яких доцільні або можуть бути реалізовані. Крім того, для реалізації якихось ідей можуть знадобитися додаткові витрати.
Тому необхідно разом із замовником проясняти цінність кожного завдання для його бізнесу.
Робота з цінностями та пріоритетами – це теж коучинговий підхід, який може бути легко здійсненний за допомогою спеціальної матриці пріоритетів вимог замовників. Завдання розкидаються по всіх квадрантах матриці залежно від їхньої цінності для замовника та передбачуваних витрат. Після чого відбувається аналіз того, які завдання ми залишаємо в роботу (це завдання, що потрапили в квадрант високої цінності за мінімальних витрат), а над якими необхідно подумати щодо підвищення цінності або скорочення необхідних ресурсів.
Отже, якщо раптом хтось із вас, читаючи цю статтю, чинив опір думці про постійну взаємодію з черговим Феліксом Сигізмундовичем із лав ваших замовників з метою внесення нових коригувань до проекту, то не переживайте! Ці зустрічі не будуть вимотувати вам нерви, тому що, використовуючи даний інструмент, вам не потрібно буде сліпо кидатися виконувати будь-яку нову божевільну ідею з 1000 подібних… Робота з цією матрицею на зустрічах із замовником допоможе зробити ваше спілкування максимально продуктивним і справжнім. .
Що хочуть наші замовники? Якісної та своєчасної реалізації проекту, а також уваги до своїх побажань.
Що хочуть керівники проектних команд? Щоб усі учасники команди, крім професіоналізму, мали високий ступінь відповідальності за результат та були залучені до процесу реалізації проекту. Це в кінцевому рахунку, призведе до злагодженої роботи та створення продукту, здатного задовольнити побажання замовника, а можливо, і перевершити їх.
Agile-підхід дозволяє нам досягти і першого, і другого.
Однак важливо розуміти, що в цьому випадку Agile стає вашим стилем управління та комунікації. І так само, як у традиційних стилях управління існують свої позитивні сторони та ризики, управління в стилі agile має свої «вузькі місця».
Коли ми говоримо про управління у стилі коучинг, то маємо на увазі, що команда, з якою маємо справу, досить зріла. Це творчі люди, у яких спочатку є інтерес до справи, бажання реалізовуватись, певне почуття відповідальності та залученості.
Ми говоримо про те, що коучинг – це завжди робота з усвідомленістю та зі 100% почуттям відповідальності. І якщо ці якості ваших співробітників поки що не знаходяться на потрібному рівні, то вам буде досить складно застосовувати Agile-коучинг у чистому вигляді. Тому ви можете використовувати змішані стилі управління, поступово вирощуючи свою команду до рівня, на якому ви без ризику зможете використовувати Agile-підхід в управлінні.
І це безперечно приведе вас і вашу команду до нових вершин! А ваші задоволені та вдячні клієнти ніколи не захочуть проміняти вас ні на кого іншого!
Катерина Кудрявцева, бізнес-тренер, коуч
Дуже багато модних слів. Вони приходять як назви чогось нового і закріплюються в нашій свідомості як символи прориву. Символи глобальної зміни мислення. Але чи те, що ховається під термінами реальним проривом? Чи просто новим ми знову вважаємо добре забуте старе?
Коучинг
Якось у мене відбулася розмова з одним із ділових партнерів.
Я займався з коучем. За величезні гроші. Загалом був задоволений. Але потім сходив до хорошого психолога і зрозумів відмінності. І той, і інший ставили мені запитання. І той, і другий говорили зі мною про цілі. Тільки психолог це робив без натиску. Професійніше, чи що.
Я не надто здивувався. Адже коучинг - це просто одна з технологій роботи з людиною. Так само, як і психотерапевтична сесія. І різниця між коучем та психотерапевтом найчастіше в тому, що перший володіє одним методом, а другий набором методів та інструментів. Але основа у них одна.
То навіщо було вводити новий термін?
А все просто. Для того, щоб людина змогла вести терапевтичний прийом, вона повинна здобути відповідну освіту. Дуже серйозне. А потім назвати свої послуги зовсім не модним словом "консультація". А для того, щоб оголосити себе коучем, досить недовгих курсів. Та й то не обов'язково.
Затверджених та узгоджених критеріїв якості роботи коуча не існує. Тож і відповідальності не виникає. По суті клієнти просто платять за розмову. Причому досить відвертий. І найчастіше з тим, хто не має уявлення про те, як не допустити серйозних наслідків для психіки клієнта. І з тим, хто не може розібратися в тому, чи життєва проблема його клієнта чи патологія, яку потрібно лікувати препаратами. Ну, і очевидно, що коучи недоступні для комісій з медичної етики.
Отже, модне поняття в цьому випадку допомагає дилетантам, сектантам та багатьом іншим просувати своє ім'я та заробляти гроші.
А чи працює технологія? Звісно працює. Як і будь-які інші методи, коли їх застосовують професіонали. Технологія не винна в тому, що її назва стала модною і потрапила на обкладинки дилетантів.
А ось те, що багато хто з них зарозуміло заявляє: «Психологи не можуть нормально працювати з людьми. Тепер тільки коучинг» - показує, що вони не мають уявлення ні про психологію, ні про коучінг, як технології.
Agile
Це слово увірвалося в нашу реальність, як вихор. І стало символом сучасного бізнесу. Точніше, тих, хто вважає, що має відношення до сучасного бізнесу. Причому, що цікаво, чули про Agile усі. А ось що це таке, уявляє собі досить мало людей. Так от, панове, це не технологія. Agile manifesto – це набір цінностей та принципів, які є важливими для розробки технологій в умовах невизначеності. Тобто тоді, коли немає чіткого бачення кінцевого результату. Принципів, у яких може бути розроблено багато хороших інструментів.
Чи працює agile? Звісно працює. Як і будь-які інші цінності та принципи, він спрямовує рішення, що приймаються в команді, певним шляхом.
Чи є у цьому щось революційно нове? Не. Спецгрупи створювалися набагато раніше. А про те, щоби співробітники працювали командами і були клієнт орієнтовані і так мріє будь-який підприємець. За те, що розробники та методологи звели ці принципи до єдиного документа – респект ім. Тому, хто розуміє, як на основі принципів будується робочий процес, вони можуть допомогти. Особливо, якщо він працює у розробці програмного забезпечення.
Але тягнути ці принципи у будь-який бізнес – безглуздо. Але модно. І вигідно. Адже будь-яка мода є приводом вивести на ринок навчальний продукт. І якщо слово на слуху, то воно сприймається як нова Чарівна паличка. І коштує дорожче, ніж набридлий усім набір звичайних інструментів. Щоправда, нічим від нього всерйоз не відрізняється, але етикетка інша, а значить, продається краще.
SCRUM
Просто революційно! До кошмару революційно! Узгоджувати роботу в процесі – це нове і свіже. Працювати короткими відрізками – це… ну, круто, мабуть. І найголовніше - цього ніколи, і ніхто не робив. Жодні архітектори або дизайнери, які пред'являють замовнику ескіз багато разів до остаточного рішення про застосування. Ні виробники обладнання. Не тим більше самі розробники ПЗ.
Ну, і звичайно ж, ніхто ніколи не проводив виробничих нарад. І не вів циклічного контролю. І не творив міжвідомчих комісій.
Чи потрібний скрам і чи працює він? Потрібен. І працює. Тому що це принципи нормального керування робочою групою. Як їх не назви. І читаючи чи слухаючи про крутого чола – SCRUM-майстра, зауважуємо, що чимось він схожий на звичайного професійного модератора та адміністратора робочої групи. Але, млинець, SCRUM, та ще й майстер – звучить крутіше. А отже, за диплом із таким написом бабла дадуть вчителю більше.
Так що… чи працює? Звичайно ж! Чи ново? Ні в якому разі. Це проста практика управління. А приклади «революційних звершень» досягнутих за допомогою скраму – це здебільшого практика розгойдування надбюрократизованих систем. Які б оновилися в будь-якому випадку, оскільки втратили ефективність.
І до речі, якщо вже залишити стеб над нашими перекладачами та взяти оригінальну назву книги, яка стала біблією в цій галузі, то «робити вдвічі більше, витрачаючи вдвічі менше часу» можна без нових технологій. Просто треба навчитися нормально працювати, а не гризтися та не давати особистим амбіціям впливати на дорадчий та трудовий процес.
Бірюза... бірюза...
«Спочатку ми вирішили будувати бірюзову компанію, а потім вирішили заробляти гроші і найняли матерів-одинаків з іпотекою».
Чи потрібно щось оновити? Перефарбуй!
Так роблять і виробники продуктів, пропонуючи нам «нові» кольорові пачки. Так роблять і виробники незліченних теорій надменеджменту.
Вони надають колірну диференціацію давно вивченим явищам.
Греф прочитав книжку і раптом "бірюза" заповнила перші смуги всіх ділових видань. І мізки тих, хто намагається хоч якось налагодити свій бізнес. І помисли численних гуру, які витягують із останніх гроші за «супертехнології».
Фарбування зазнало багато. І типізація особистості, і почуттів. І етапи розвитку особистості. І навіть смакові уподобання (бачив якось колірну диференціацію смаків кави). І тільки відійшла мода на жовто-червоно-синьо-чогось там ще типи поведінки, як у наше життя увірвалися кольорові типи організацій. При цьому представляючи чергову типізацію як стадії розвитку. Що докорінно неправильно. А хочуть довести інше – нехай змусять стати «бірюзовим» великий верстатобудівний завод із тисячами співробітників.
Коли я вперше почув про спіральну динаміку, то матюгнувшись сказав лише одне: «Це хтось обов'язково притягне до бізнесу. І представить чергову революцію». Не минуло й кілька років, як це сталося.
І знову нам пропонують щось «нове». Адже концепція ціннісної організації (яку є вершиною розвитку), відома ще з часів початку цивілізації. Тільки тоді це називалося "плем'я", а потім "секта". І вони трималися завжди на наявності в системі потужних ідеологів. І до речі, за формою, Радянська державацілком укладається у «бірюзову» парадигму. Смішно, але це так.
А справжні ціннісні компанії сучасності, такі як Black Diamond – Patagonia, живуть у ціннісній парадигмі рівно до того часу, поки живий і активний їхній засновник та ідеолог. Ну, або поки що ідеологією займається одна сім'я, як у Mars (хоча, до Марса питань безліч).
Холакратія та плоскі структури
Ще одна модна тема. Компанія без начальників.
Ну, це взагалі круто – кожен працює на межі сил, ніхто ні над ким не начальствує, всі щасливі і таке інше.
Тільки ось не стикується ця ідеологія з тим, що про себе заявляють самі компанії, які пропагують такий підхід. В одній «безначальній» банді найголовніший оголошує, що більше не буде начальників. А чи він сам хто? А акціонери кому гроші довірили?
А ми віримо. Віримо всім цим гарним вивіскам.
І починаємо намагатися копіювати.
І навіть знаходимо свої позитивні сторони. Наприклад, начальникам тепер можна платити нарівні з їхніми підлеглими. І жити щасливо і дружно ... до тих пір, поки компанію не покинуть все більш-менш якісні організатори, які задовбали намагатися навести хоч якийсь лад серед (увага, знову модне слово) «міленіалів».
А насправді створення плоских структур не прокочує. Це проти природи, основу якої лежить фрактал. І яка завжди вибудовує ієрархію.
Насправді, у таких компаніях замість начальників відділів починають з'являтися «куратори», а замість керівників департаментів «наставники». І відрізняються вони від своїх колег із сусіднього офісу тільки поглядом, що горить спочатку, і нижчою зарплатою.
Мода – друг, мода – ворог
Мода – це не так уже й погано. Особливо коли мова йдепро одяг.
Але не треба забувати про те, що в тому, що показують на подіумах авангардні дизайнери, вулицями часто ходити неможливо. Хоча у їхніх творах є й корисні елементи. Які можна використовувати у виробництві масового продукту. Мода це навіть добре. Адже після того, як фахівці обговорили футуристичні концепції, вони починають думати про сьогоднішній день (ключове слово – «фахівці»). Звичайно, завжди існує споживач, якого на показі переконали, що, наприклад, пір'я в дупі – це модно, сучасно, дорого та круто. І цей споживач ходить у такому вигляді вулицями, викликаючи сміх у перехожих. І пишається тим, що він не схожий на інших.
Ви вже познайомилися зі Scrum, XP, Lean та Канбаном, знаєте, що у них спільного, і розумієте, які завдання вони вирішують. Якщо ви працюєте над розробкою програмного забезпечення, звернули увагу принаймні на кілька речей (практики, ідеї, зміни у відносинах), які можуть допомогти вашій команді.
А тепер йдіть та зробіть це. Підштовхніть вашу команду до Agile зараз!
Це здається майже нездійсненним завданням, чи не так? Є різниця між читанням про цінності, принципи, світогляд і практики та їх впровадження.
Деякі команди, прочитавши книги про Scrum чи ХР, беруть ці практики на озброєння та одразу отримують відмінні результати. Усі попередні дев'ять розділів присвячені тому, щоб ви зрозуміли, чому це можливо: такі команди вже мають мислення, сумісне з цінностями та принципами Agile-маніфесту та методологією. Вони легко впроваджують Agile, оскільки їм не доводиться змінювати думку. Якщо справи у вашій команді так само, то ви маєте набагато більше шансів на успіх.
Але якщо образ ваших думок несумісний зі Scrum, ХР чи іншими гнучкими методологіями? А атмосфера, в якій ви працюєте, не дозволяє досягти успіху у застосуванні agile-цінностей? Як бути, якщо внесок кожного окремого учасника цінується вище за командну роботу, а за помилки покладається суворе покарання? Що якщо середовище душить інновації або ваша команда не має доступу до клієнтів та інших людей, які мають можливість допомогти вам зрозуміти, яке програмне забезпечення ви робите? Все це бар'єри на шляху впровадження Agile.
Ось коли потрібний agile-коуч- Людина, яка допомагає команді впроваджувати Agile. Завдяки йому кожен член команди дізнається про нове ставлення, світогляд і долає психологічні, емоційні та технічні перепони, що заважають впровадженню Agile. Коучи працюють з кожним членом команди, щоб ті змогли зрозуміти не лише «як» застосовувати нову практику, але й «чому» її потрібно використати. Вони допомагають команді долати природну ворожість і навіть страх перед зміною, що відбувається з тими, кого просять спробувати щось нове у роботі.
У цій книзі є безліч прикладів, коли люди отримували результати «краще-нічого»: команда впроваджує практики agile-методологій, але її члени отримують лише незначні покращення, тому що по-справжньому не змінюють свої погляди чи ставлення до командної роботи над створенням програмного забезпечення. Іншими словами, команда потребує agile-світогляду, щоб отримати хороші результати від методології Agile. Agile-цінності та принципи, описані в маніфесті, допомагають команді набути правильного світогляду, і з цієї ж причини кожна методологія пропонує свої цінності та принципи. Команда отримує найкращі результати від впровадження Agile, коли мислення кожного її учасника сумісне з цінностями та принципами гнучкої розробки та конкретною методологією, яку вони впроваджують.
Мета agile-коуча дати можливість команді отримати гнучкіший світогляд. Хороший коуч допомагає вибрати методологію, що найбільше підходить для вже існуючого менталітету, і знайомить команду з цінностями, принципами та практиками методології так, щоб вона працювала на цих людей. Разом з коучем команда почне впроваджувати практики, а потім використовувати їх, щоб вчитися і засвоювати цінності та принципи, поступово змінювати своє ставлення та набувати правильного світогляду, що допоможе не обмежуватися отриманням результату «краще-чого-нічого».
У цьому розділі ви дізнаєтеся про agile-коучінг: як команди навчаються, а agile-коучі допомагають їм змінити світогляд, щоб було легше впровадити методологію Agile, і як коуч може зробити вашу команду гнучкішою.
Опис: команда, яка працює над створенням програми для камери мобільного телефону в організації, купленої великою та багатопрофільною інтернет-компанією
Кетрін – перший розробник
Ліса Адкінс
Коучинг agile-команд. Керівництво для scrum-майстрів, agile-коучів та керівників проектів у перехідний період
Видано з дозволу Pearson Education (Addison-Wesley Professional)
Дякуємо за допомогу у підготовці видання компанію ScrumTrek в особі Олексія Піменова та Анатолія Короткова
Всі права захищені.
Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.
Перевірена трансляція з англійською мовою редагування, введена в училище Agile teams: acompany для scrummasters, Agile coaches, і проекти managers in transition, 1st edition, ISBN 978-0-321-63770-4; by Adkins, Lyssa; публікується Pearson Education Inc., публікується як Addison-Wesley Professional.
Всі права захищені. Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена або перетворена в будь-яку форму або будь-які засоби, електронні або механічні, включаючи photocopying, відображення або будь-яке інформаційне зберігання третій системи, без використання від Pearson Education, Inc.
© Pearson Education Inc., 2010
© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2017
* * *Вступне слово Майка Кона
Шуміха на Scrum-форумі – 2008 у Чикаго була пов'язана зі спікером, яка вперше взяла участь у цьому заході. У понеділок у другій половині дня вона провела сесію під назвою «Шлях від керівника проекту до agile-коучу». А вже у вівторок її активно обговорювали.
Причина в тому, що спікер Лісса Адкінс, чию книгу ви зараз тримаєте в руках, сама створила цей переполох, зробивши свою доповідь про agile-коучінг пристрасно, майстерно і продемонструвавши незвичайну ерудицію. Навчена в класичному стилікерівник проекту та керівник великої корпорації на момент знайомства з Agile, Ліса – ідеальний наставник для тих, хто хоче стати кваліфікованим agile-коучем.
Спостерігати за висококваліфікованим agile-коучем так само цікаво, як за магом. І неважливо, наскільки ви уважні, вам все одно не вдасться зрозуміти, як він це робить. У цій книзі Лісса проводить нас за лаштунки і розкриває секрети своєї магії. Але найдивовижніше, що справа не в спритності рук і не в карті в рукаві. Натомість ви виявите чудові методи, які сприятимуть зростанню успіху команди. Ліса ділить магію коучингу на певні поняття. Вона не просто пояснює різницю між навчанням, коучингом та консультуванням, але також показує, коли і як переходити від одного до іншого. Ліса готова допомогти вибирати між коучингом однієї людини і цілої команди, а також визначити шанси коучингу вплинути на команду.
Проводячи нас, як фокусник, повз білих кроликів і чорних капелюхів, Ліccа демонструє, як розпочати важку розмову, використовуючи спеціально розроблені питання, щоб змусити членів команди конструктивно говорити про проблему. Це одна із моїх улюблених частин книги. Автор ділиться практичними порадами про співпрацю. Це одне з її головних досягнень, тому що численні роботи на цю тему лише констатують, що співпраця потрібна, але мовчать про те, як її реалізувати. Не менш важливий інструментарій, пропонований Ліcкой, – уміння коуча проявляти свідому пасивність, спостерігаючи за командою та дозволяючи їй самостійно вирішувати проблеми.
Але іноді і agile-коучи зазнають невдачі, тому Ліcса описує вісім варіантів складних ситуацій, в які ми можемо потрапити. На початку кар'єри, перебуваючи у ролі експерта та «вузлового компонента системи», я нерідко помилявся.
Можу чесно зізнатися, що такі ситуації не завдали шкоди, але я, як і раніше, щосили борюся з оціночним стилем роботи.
Можливо, ви теж часом виявляєтеся «шпигуном», «чайкою» або «метеликом» або страждаєте від інших дій, що призводять до провалу, які описує Ліcса. На щастя, Ліcса пропонує вісім успішних стилів поведінки. Прочитайте розділ 11 «Провали agile-коуча, відновлення та успішні моделі поведінки», щоб дізнатися, в якому стані ви можете опинитися.
Справжні agile-коучи та scrum-майстри допомагають своїм командам досягти більшого, ніж ті можуть власними силами. Стати кваліфікованим agile-коучем - це все одно, що оволодіти магією, і потрібно починати з вивчення певних методів. Тому головне – практика. Звичайно, ви самі вирішите, яку практику вибрати, але книга допоможе розпочати роботу у правильному напрямку, показуючи, як майстри agile-коучінга вдосконалюють своє ремесло.
Майк Кон,автор книги «Scrum. Гнучка розробка ПЗ»
Вступне слово Джима Хайсміта
Насамперед, це чудова книга! Мені довелося прочитати чимало книг про Agile, плани майбутніх робіт, рукописів тощо. У них було багато хороших ідей, але був ґрунтовний внесок у розвиток цієї методології. Книга Ліси Адкінс не така.
У роботах, присвячених Agile, я шукаю відповіді на чотири запитання. Чи сприяє книга появі нових ідей? Чи допомагає вона впорядкувати існуючі? Чи розширює їх? Чи добре написано? Наприклад, новаторська праця Кента Бека «Екстремальне програмування» об'єднала нові ідеї та по-новому розподілила вже існуючі.
Деякі стверджують, що Agile немає нічого нового, але поєднання конкретних практик і цінностей у версії Кента виглядає оригінально. Вперше познайомившись із роботою Майка Кона Agile Estimating and Planning («Agile: оцінка та планування»), я подумав: «Як можна присвятити цьому цілу книгу? Хіба Бек та Фаулер у “Екстремальному програмуванні” не розкрили тему в повному обсязі?» Я швидко зрозумів, однак, що книга Майка розширила існуючі ідеї та направила їх іншим шляхом, а також додала нові.
Книга "Коучинг agile-команд" створює ефективну платформу, яка впорядковує існуючі ідеї та практики. Крім того, вона стимулює розширення меж знань у рамках уже існуючих ідей. І нарешті, написана дуже переконливо, містить практичні ідеї та засновані на досвіді приклади.
Одна з ідей Ліси, що перегукується з моїми, полягає в тому, що коучинг визначається декількома ролями: вчитель, наставник, людина, яка вирішує проблеми, навігатор конфліктів, коуч, що підвищує продуктивність праці.
Диференціація ролей надає роботі коуча глибину. Наприклад, наставники вчать предмету – agile-практикам, а коучи заохочують команду та окремих її членів до вивчення власного внутрішнього світу. Досвід Ліси як коуча персонального зростання привносить цю багату складову її роботу і книгу. Багато так звані agile-коучи на перевірку виявляються просто наставниками, які навчають agile-практиків. Книжка допоможе їм стати ефективними коучами, що покращують продуктивність праці.
Для тих, хто вважає себе agile-коучем, тренером, наставником чи фасилітатором, книга пропонує цінні ідеї, практики та цікаві підходи, які допомагають удосконалюватись. Наведу, наприклад, один із висловлювань Ліси, що стимулює роботу думки: «Scrum-майстер, що виходить за рамки впровадження agile-практик, що стикається з усвідомленим і натхненним прагненням команди до високої продуктивності, – це і є agile-коуч». У розділі 10 "Agile-коуч як диригент спільної роботи" Лісса досліджує співпрацю та взаємодію, цінні розмежування для підвищення продуктивності команди. Кожна з цих ідей додає глибину ролі agile-коуча.
Друга категорія читачів цієї книги – ті, хто займає лідируючі позиції у гнучкій організації – менеджер, власник продукту, scrum-майстер, коуч, менеджер проекту чи менеджер ітерацій. Хоча коучинг - це основна робота коуча, всі керівники знаходять час, щоб її виконувати. Про команди, що самоорганізуються, написано багато, проте занадто мало інформації про те, як по-справжньому стати такою командою або допомогти їй зародитися. Лідери мають великий вплив на оточуючих, тому книга Ліси допоможе їм полегшити процес перетворення в команду, що самоорганізується, тому що вони самі є більш гнучкими.
І нарешті, будь-хто, хто прагне стати ефективним членом команди, матиме користь від цього читання. Я шанувальник Крістофера Ейвері, автора книги Teamwork Is an Individual Skill («Командна робота як індивідуальна навичка»). Він пише: «Для покращення командної роботи я маю покращити себе» і «Я несу відповідальність за всі відносини в рамках моєї проектної спільноти». Це означає, що підвищення продуктивності команди – відповідальність як лідера чи коуча, а й будь-якого члена команди. Книга Ліси допоможе кожному стати agile-коучем для самого себе – покращення команди за допомогою самовдосконалення. Глава 3 «Сам собі вчитель» актуальна як окремих членів команди, так і для agile-коучей.
Методи гнучкого управління Agile (Еджайл) з чого розпочати впровадження
Ідея гнучкої методології розробки Agile (Еджайл) полягає в тому, щоб співробітники та керівники вміли дуже швидко знаходити нові рішення та при необхідності створювати нові продукти для збільшення прибутку компанії та її загальної конкурентоспроможності на ринку.
Але сказати, що бізнес-методика Agile спрацює у 100% випадків не можна, на це є низка причин: ваші співробітники, рівень їхньої освіти з питань гнучкого управління та безліч зовнішніх факторівігнорування яких призведе до прихованих ризиків, які можливі при використанні Agile.
Керівники багатьох російських компаній цікавляться новими методами гнучкого управління і цей інтерес неспроста, оскільки саме Agile дозволяє знаходити нові ідеї та рішення в умовах кризи та високої невизначеності, в якій доводиться працювати керівникам багатьох компаній.
Створення Agile
Створений у лютому 2001 року «Маніфест Agile» підписали провідні IT компанії та Еджайл практично за 15 років поширився на всі бізнес-процеси та сфери бізнесу, що фактично підкреслює гнучкість та адаптивність самої методології.
Agile створює атмосферу ефективної взаємодіїміж співробітниками, що сприяє швидкого пошукурішень, створення нових продуктів та генерації нових ідей. Agile команди це багатофункціональні команди, що нагадують гравців у футболі або хокею:
З одного боку гра загальна, а з іншого є захисник, підлозі захисник, нападник і воротар - це хороша аналогія, яка дозволяє зрозуміти, що таке Agile у бізнесі.
Адже відразу стає зрозуміло як розподілено відповідальність і хто може привести команду до успіху, але з іншого боку кожен гравець має індивідуальність і про це слід пам'ятати.
Agile команди об'єднують
Agile команди можуть об'єднати в собі і керівника відділу продажів і програміста, і маркетолога, і сервісного інженера, все залежить від цілей та завдань, які ви ставите перед своєю компанією, з точки зору застосування гнучких методів управління.
Спринти: таймменеджмент з Agile
Звичайно хочеться сказати, що короткі спринти, які призначаються за потребою або за встановленим графіком, можуть компенсувати планерки та погодження, але це не так, тим більше на початковому етапі. Впровадження Agile є досить тривалим процесом і в основному пов'язаний зі змінами в мисленні співробітників, а також формування іншого ставлення до відповідальності, пам'ятайте про це.
Agile методи дозволяють швидко вносити коригування у продукт чи послугу, з погляду концепції чи ідеї, але одна справа запровадити і зовсім інша справа реалізувати на практиці, адже в більшості випадків коригування виробництва є досить тривалим процесом.
Одна з найпоширеніших помилок вважається, що Agile створений для коригування продукту або бізнес-процесів під потреби споживачів і це далеко не так.
І це дуже важливо враховувати, а не сліпо дотримуватися побажань своїх клієнтів. Пам'ятайте, що будь-яка зміна потребує не швидкої реакції та коригування продукції, а аналізу необхідності здійснення цих змін.
Які компанії використовують Agile?
Дуже популярні Agile методи в ІТ компаніях: Google, PayPal, Facebook, що цілком логічно, так як Еджайл прийшов з ІТ, в Росії перші проекти в області Agile став впроваджувати Ощадбанк, з цього питання є мої статті:
Але зараз Agile методами управління цікавиться практично будь-яка компанія, яка в умовах високої невизначеності, можна сказати, кризи прагне знайти нові ідеї та рішення, а методи гнучкого управління буквально створені для вирішення подібних завдань.
Agile коуч хто це?
Буквально недавно я писав статтю про те, як вибрати Agile тренера, ви можете ознайомитися з нею:
У ній досить докладно описуються питання вибору Agile коуча, що дозволяє побачити процес впровадження Agile з боку.
Agile команда у російському бізнесі
Невеликі компанії мають велику перевагу при впровадженні Agile, оскільки еджайл створений для невеликих команд: 7-10 чоловік ідеальний склад для Agile команди.
Звичайно, більшість російських компаній, які використовують Agile пов'язані з ІТ, але на думку багатьох експертів і я з цим згоден, найближчим часом ситуація зміниться і Agile будуть застосовувати практично всі компанії, орієнтовані на зростання та розвиток. Методи гнучкого управління дозволяють розділити громіздкі проектні командина невеликі групи та за короткий час 4-6 місяців перевести поточний проект із хаосу в керовану стадію.
Результат: у вас стає багато команд, але не збільшується штат співробітників, при цьому починає працювати нематеріальна мотиваціяперсоналу та зовсім інше ставлення до відповідальності при виконанні роботи.
Використання Agile практик дозволяє за короткий термін знаходити нові ідеї, розробляти нові та коригувати існуючі продукти, а для успішного впровадження Agile потрібен новий гнучкий стиль управління, який знаходить своє відображення у загальному стилі менеджменту компанії.
Agile змінює мислення та світогляд, фокусуючись на досягненні мети, використовуючи комунікації, а не командно-адміністративну структуру.
Але на мій погляд, це досить сильна ілюзія: позбутися ієрархії досить важко, можна сказати неможливо, тому найкращим рішенням буде поєднувати еджайл та ваш персональний стиль управління.
Помилково також вважати, що Agile може збільшити результативність вашої компанії моментально, все залежить від двох факторів:
- від ваших співробітників
- і ваших бізнес-процесів,
а вони унікальні у кожній компанії!
Але при цьому наголошу, для невеликих компаній Agile це відмінне рішеннядля досягнення результату, але у великих компаніях потрібно подумати, як правильно інтегрувати Agile, оскільки ієрархія та бюрократія відіграють свою роль досить сильно.
4 передумови застосування Agile
Навіщо впроваджувати AgileПередумова 1.Якщо ви прагнете змінити підхід до виробництва, зосередившись на терміновій стратегії та виробництві складних рішень.
Передумова 2.Ви прагнете випускати та розробляти мінімально життєздатні продукти «латати дірки», так звані MVP продукти, то починаємо вдосконалюватися при необхідності виходячи з аналізу зворотного зв'язку від клієнтів.
До речі, за цим принципом розвивалася легка промисловість у Китаї.
Передумова 3.Збільшення швидкості розробки нових ідей та впровадження нових рішень, якщо у вас проблеми по термінах, Agile надасть Вам можливості організувати корпоративний таймменеджмент в іншому форматі.
Звичайно для виявлення проблематики необхідно провести аудит, в рамках якого ви швидше за все виявите такі типові проблеми:
- низьке ставлення до необхідності задовольнити клієнта, робота співробітників за моделлю «швидко зробив і забув».
- тривалий процес узгодження та зайва бюрократизація шляхом листування та нарад.
Передумова 4.Зміна ставлення до роботи. Як вам відомо ставлення визначає результат, а отже змінивши ставлення ви можете інакше організувати роботу і реалізувати намічені проекти, використовуючи стратегію: «швидко зробити пілотний проект, запустити і протестувати», отримуючи зворотний зв'язок ви можете удосконалювати ваш продукт у процесі роботи, саме по такий принцип організовано випуск інформаційних рішень компанією Microsoft.
Agile центр
Типова структура Agile центрів, завдання якої зазвичай входить розробка нових рішень, а також пошук і адаптація нових ідей, наступна:
- кілька команд 3-4.
- у кожній команді від 7 до 12 співробітників.
- окремо виділяємо координаційний відділ у кількості 3-4 осіб.
- підпорядкування безпосередньо власнику чи генеральному директору.
Особливість Agile команди
Одна з відмінних рис Agile команди - відповідальність, перетворюється на основний ключовий показник ефективності.
Слід розуміти, що учасники Agile працюють в одному приміщенні та фактично спостерігають за роботою один одного, створюючи атмосферу ефективного робочого середовища чи ???
Слід розуміти, що Agile кімнати це не тільки стіни звичайного офісу, це своєрідне джерело ідей, знань, проектів, а отже, всі елементи дизайну інтер'єрів повинні привертати до творчості.
Перевага Agile центрів
Безперечною перевагою Agile центрів є спрощення процедури фінансуваннятому що виникає розуміння не тільки в тому, на що будуть витрачені гроші, але й також хто несе за це відповідальність.
Звичайно, слід пам'ятати, що не можна перекладати всіх співробітників компанії на Agile, слід навпаки зосередитися на пілотних проектах і поступово поширювати успішні підходи на всю організацію, проводячи адаптацію під кожні бізнес-процеси. І тут діє просте правило:
Робота над проектами, пов'язаними з високими ризиками та великими фінансовими витратами, має йти за принципом водоспаду.
Agile як інструмент у конкурентній боротьбі
Дуже часто ми стикаємося з підступною ситуацією:
Ми не можемо конкурувати на ринку в поточних економічних умовах, а отже треба діяти інакше, ось Agile методи гнучкого управління дає змогу знайти відповідь на питання як діяти?
- Синестезія – це що за явище у психології?
- Московські політехнічні коледжі: спеціальності та відгуки На кого навчаються у політехнічному коледжі
- Цікаві факти про життя космонавтів на мкс
- Космічний політ Гагаріна: що слід знати про одну з головних подій XX століття На чому відбуваються польоти в космос