Емоційний інтелект як критерій успішності та ефективного лідерства. Деніел Гоулман
Деніел Гоулман, Річард Бояціс, Енні Маккі
Емоційне лідерство. Мистецтво управління людьми на основі емоційного інтелекту
Редактор М. Савіна
Науковий редактор В. Іонів
Коректор Є. Дронова
Комп'ютерна верстка М. Поташкін
Художник обкладинки М. Соколова
© Daniel Goleman, 2002.
© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2012
Всі права захищені. Ніяка частина електронної версіїцієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.
* * *
Присвячується Тарі, Сенді та Едді – нашим подружжю, яке допомогло нам дізнатися, що таке чуйність та емоційний інтелект – з визнанням у вічному коханні
Передмова
Ця книга з'явилася не в останню чергу завдяки безпрецедентній кількості захоплених читацьких відгуків на статті «З чого починається лідер?» (What Makes a Leader?) та «Лідерство, що дає результат» (Leadership That Gets Results), які були опубліковані в Harvard Business Review. Однак за своїм задумом книга, яку ви тримаєте в руках, значно ширша за ці роботи, оскільки в ній висувається абсолютно нова концепція – ідея емоційного лідерства. Основне завдання лідерів, на наш погляд, полягає в тому, щоб «запалювати» людей – викликати у них готовність до дії. Такий ефект виникає, коли лідеру вдається викликати резонанс- Пробудити найкращі почуття. Таким чином, робота лідера має емоційну першооснову.
Ми вважаємо, що хоча цей ключовий аспект лідерства зазвичай не впадає у вічі або повністю ігнорується, але саме він визначає, чи приведуть зусилля лідера до бажаного результату. Саме тому емоційний інтелект – іншими словами, розумна поведінка в емоційній галузі – так багато важить для успіху. У цій книзі ми не тільки розповімо про те, чому емоційний інтелект лідера здатний викликати в людях живий відгук та стимулювати їхню активність, а й опишемо, як на практиці реалізувати всі можливості такого лідерства – стосовно окремого керівника, команди та цілої організації.
Модель емоційного лідерства, можливо, єдина з усіх теорій управління, яка спирається на відкриття неврології. Досягнення у сфері вивчення мозку дозволяють пояснити, чому настрій і поведінка лідерів робить такий значний вплив на підлеглих. Ці результати дозволяють інакше поглянути на силу емоційно вивіреного лідерства – на його здатність надихати, надихати, пробуджувати високі почуття та підтримувати високу мотивацію та відданість справі. Але, з іншого боку, ми хочемо застерегти читачів від лідерства, здатного отруїти емоційний клімат у колективі.
На виконання цього завдання кожен із нас привніс щось своє. Що стосується Деніела Гоулмана, то широкий відгук читачів на його книги, а також статті про лідерство в Harvard Business Reviewстав для нього запрошенням до діалогу з лідерами самих різних країнсвіту. Професор школи менеджменту Уедерхеда Річард Бояціс крім того, що сам їздить світом і спілкується з масою людей, має додаткову можливістьщодо поглиблених досліджень. Справа в тому, що вже п'ятнадцять років він наставляє тисячі керівників і менеджерів вищої ланки, допомагаючи їм у такій непростій справі, як розвиток необхідних навичок у сфері емоційно вивіреного лідерства. Нарешті, Енні Маккі, викладач магістратури Пенсільванського університету, не один рік консультує керівників приватних та державних організацій і вже допомогла десяткам фірм із різних країн перетворитися та виростити у своїх стінах емоційно-інтелектуальних лідерів. Синтез колективного досвіду дозволив запропонувати читачеві працю, в якій нашим різноманітним знанням знайшлося безпосереднє застосування.
Безліч граней емоційного лідерства відкрилося внаслідок наших зустрічей із сотнями керівників, менеджерів та працівників підприємств та установ. Сильні лідери зустрічалися в організаціях різних типів і всіх рівнях управління. Одні з них не займають офіційних керівних постів – лише в разі потреби вони виходять на перший план, йдучи потім у тінь, допоки не назріє чергова критична ситуація. Інші ж, навпаки, очолюють команду, а то й керують цілою організацією. Треті створюють нові фірми, ініціюють у своїх компаніях важливі зміни або спритно відокремлюються від головного підприємства, щоб уникнути чужого диктату і стати на чолі бізнесу.
У цій книзі ми розповідаємо про багатьох із них (одних ми зможемо назвати на ім'я, інші побажали залишитися невідомими). Їхні особисті спостереження підтверджуються тисячами керівників.
Нам вдалося зібрати багатий урожай даних та з інших джерел. Колеги з консалтингової компанії The Hay Group поділилися з нами результатами досліджень ефективності лідерства, які вже понад двадцять років ведуться її співробітниками для замовників з усіх куточків світу. Крім того, в Останніми рокамидля збору даних автори академічних досліджень дедалі частіше вдаються до тесту для оцінки емоційного розвитку ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – розроблений нами інструмент, який дозволяє визначати наявність ключових навичок емоційного лідерства, необхідних лідеру. Нарешті, є безліч інших дослідницьких центрів, де уважно вивчають та неухильно розвивають теорію емоційного інтелекту та лідерства.
Все це дозволяє нам знайти відповіді на основні питання, що розкривають суть емоційного лідерства: які якості необхідні лідерам, щоб досягти успіху у вихорі змін? Звідки у лідера беруться сили мужньо приймати навіть гірку правду? Що дозволяє йому надихати людей на трудові подвиги та виховувати в них відданість, яка проявляється, коли їх намагаються переманити на іншу роботу? Як їм вдається створити в колективі емоційний клімат, що стимулює творчість, сприяє максимальній продуктивності праці або допомагає налагодити теплі відносини з клієнтами?
Прояв емоцій робочому місці довго вважалося утрудняючим раціональну діяльність організації. Тепер це у минулому. Сьогодні організації віддають належне емоційному лідерству. Для цього вони мають виховати у своїх стінах лідерів, здатних викликати у людях емоційний відгук, який дозволить їм розкрити свої можливості.
Як приклад звернемося до недавньої історії: трагічним подіям 11 вересня 2001 р. у Нью-Йорку, Вашингтоні (федеральний округ Колумбія) та штаті Пенсільванія, які припали на останні дніроботи над цією книгою. Це нещастя вкотре показує, як важливу рольграє емоційне лідерство, особливо у кризових обставинах, у найважчі моменти життя. Такі випадки є показовими, оскільки демонструють, що емоційний відгук не обмежується сплеском позитивних емоцій, а відкриває цілий спектр людських почуттів. Подивимося, що зробив відразу після цих терактів Марк Лоер, генеральний директор SoundView Technology, брокерської компанії зі штату Коннектикут, що спеціалізується на роботі у технологічному секторі. Цього дня багато працівників фірми втратили своїх друзів, колег та близьких. Першою реакцією Лоера було запросити всіх співробітників наступного дня в офіс – не для вирішення виробничих проблем, а щоб розділити їхнє горе та обговорити всім разом, що ж робити далі. Всі ці дні Лоер був поруч із людьми, які оплакували загиблих, і закликав їх не приховувати своїх переживань. Щовечора о 9:45 електронною поштою він розповідав компанії про випробування, що випали на долю його співробітників.
Лоер пішов ще далі: він заохочував і спрямовував колективні обговорення про те, як розумно впоратися з хаосом і допомогти всім і кожному. Замість просто пожертвувати гроші, було вирішено по-справжньому допомогти тим, хто постраждав під час трагедії, виділивши на це суму в розмірі середньодобової виручки компанії. У середньому за робочий день компанія заробляла трохи більше ніж півмільйона доларів; найкращим результатом був дохід близько мільйона на день. Проте варто компанії повідомити про задуману акцію клієнтам, як сталося щось вражаюче: того дня виручка перевищила 6 млн. дол.
Деяке світло на цю проблему проливає одне парадоксальне спостереження, зроблене американськими політичними психологами. Порівнюючи вимірюваний на основі спеціальних психометричних методик рівень інтелекту політичних лідерів з масштабами їхнього впливу, вони дійшли досить песимістичного висновку.
Виявилося, що залежність другого показника від першого має вигляд криволінійної функції, а вирішальною умовою впливу політика є близькість його інтелекту до середнього інтелектуального рівня його прихильників та послідовників. Найбільш низький рівень впливу виявився у лідерів, чий інтелектуальний потенціал у 34 рази нижче або вище (!) Середнього, найбільший успіх (наприклад, на виборах) діставався тим, у якого він перевищував середній лише на 2530%12. Ми не маємо таких математизованих досліджень інтелекту радянських і російських лідерів, але сума вражень про їхні слова і справи дозволяє припускати, що результати таких досліджень за невеликими винятками були б подібні до американських.
Американські автори схильні покладати відповідальність за інтелектуальну посередність національних лідерів на виборців. «Лідери, - писав один з них, - не можуть надто височіти над не-лідерами... Будь-яке приріст інтелекту дає мудріший уряд, але натовп вважає за краще бути погано керованими людьми, яких він розуміє»13. У цьому поясненні велика частка істини, але його навряд можна вважати вичерпним чи єдино можливим. По-перше, інтелектуальний аспект лідерства, як і багато інших його якостей, залежить від ситуації. Наведені приклади Рузвельта і де Голля свідчать про те, що в гострокризових екстремальних ситуаціях(Для Америки дуже нетипових) може значно зростати вплив діячів, видатних своїм інтелектом. У таких ситуаціях «натовп» стихійно шукає харизматичного лідера, «рятівника», який за якимись своїми якостями різко вирізнявся б із загальної маси політиків. Такими якостями можуть бути воля, рішучість, цілеспрямованість, що асоціюються з образом лідера, неординарність та радикалізм його програми, але буває і так, що їм стають його інтелектуальні якості.
Американській політичній культурі не особливо властивий феномен харизматичного лідера, але в інших частинах світу і особливо в минулі історичні епохи, починаючи з античності, популярність
12 Psychological Review. 1985. Vol. 92. P. 532-547.
13 Gibb С.A. Leadership // Handbook of Social Psychology / Ed. N. Knutson. 1969. Vol. 4. P. 218.
лідера часто багато в чому залежала від його здатності стати об'єктом поклоніння. Патерналістський тип лідерства, який ще й сьогодні зберігається в багатьох країнах, відрізняється цим від властивого демократичній - і особливо американській політичній культурі - встановленню на лідера «своєї людини», «першої серед рівних». Лідер - батько нації повинен мати мудрість і знання, недоступні іншим простим смертним.
Це, звичайно, ідеотип, який досить рідко збігається з дійсністю, але принаймні висловлює соціальні очікування, сфокусовані на фігурі лідера. В умовах абсолютної спадкової монархії патерналістський тип лідерства в ідеалі взагалі виключає будь-який зв'язок авторитету лідера з його особистими якостями: слова та дії «помазанника Божого» не підлягають критичній оцінці його підданими (хоч як дивно, в сучасних, навіть дуже «ліберальних») російських газетахприблизно з таких позицій іноді оцінюється фігура Миколи ІІ). Однак зв'язок типу лідерства з політичною культурою – особлива тема, яку ми не можемо розглядати більш детально.
По-друге, підтримка лідера «натовпом» має значення для досягнення та утримання ним влади лише в умовах представницької демократії. Джерелом влади радянських лідерів від Сталіна до Горбачова було не народне волевиявлення, але апаратна номенклатура, яку вони зі свого боку постійно сортували, «перелопатували», щоб запобігти можливості опозиції. Але й у країнах із демократичним устроєм висування політика на роль національного лідера – аж ніяк не лише результат його популярності серед виборців.
Перш ніж вийти на поле передвиборчих баталій, політик має отримати підтримку якоїсь команди – партії та особливо її верхівки, досить впливової частини істеблішменту. На цьому рівні політичної конкуренції діють соціально-психологічні механізми, типові для відносин у малих групах: щоб очолити команду, придбати прихильників, майбутній лідер має задовольняти настанов та очікувань своїх колег, психологічно пристосовуватися до них. Звичайно, дуже сильний, самобутній лідер здатний сам наново сформулювати систему цінностей своєї команди чи груп підтримки, але найчастіше він повинен виявляти конформізм стосовно групових цінностей та очікувань. Така ситуація вкрай несприятлива для людей із сильним інтелектом та дуже зручна для посередностей. Сила розуму - це насамперед його творчий потенціал, здатність знаходити неординарні, принципово нові рішення, психологія ж групового конформізму неминуче пригнічує цю здатність. Тому люди, які мають сильний розум і потребу в його реалізації, частіше йдуть не в політику, а в науку, літературу та публіцистику. Політиками ж найчастіше стають ті, для кого позиції влади важливіші за виявлення власного творчого потенціалу або взагалі таким, що не мають. Йдеться тут, зрозуміло, про, так би мовити, «звичайних», «середньостатистичних» політиків та політичних лідерів. Але не про тих, які приходять у
політику, керовані власною чи засвоєною політичною ідеєю, що виражаються нею соціальними інтересами. Тут ми наближаємося до проблематики, яка стосується вже не інтелектуально-когнітивних, але мотиваційних аспектів психології лідерства.
У світі бізнесу серед галузевих лідерів можна простежити різні видиособистостей: перші - більш стримані аналітики, другі - мають неймовірну харизму, інші впливають на працівників своєю імпульсивністю. І цьому є своє пояснення, адже лідер має бути переконливим, а таким він виявиться лише тоді, коли буде самим собою. Різні ситуації вимагають різних стилів лідерства, що також є важливим. А різні стилі лідерства по-різному ефективні. Останні дослідженнясвідчать про таке: всі лідери, які домагаються бажаних результатів, мають спільну характерну рису- емоційний інтелект. І саме він змушує лідерів зробити стрибок від «звичайного» до «виняткового».
Ви вже читали про?
Важливість емоційного інтелекту
Емоційний інтелект — здатність розуміти та впливати на свої емоції та на емоції інших. Лідерство, що базується на ньому, зміцнює почуття власної гідності у лідерів. Завдяки цій здатності вони випромінюють енергію та ентузіазм, мобілізують до дій інших. Крім того, лідери з високим рівнем емоційного інтелекту створюють позитивний образ організації як для зовнішнього оточення, так і для працівників, які у цьому середовищі працюють.
EQ (Емоційний інтелект) є потужним інструментом, за допомогою якого лідери ведуть за собою команду Однак це не означає, що тепер, коли емоційний інтелект стає все частіше одним з обов'язкових і найбільш бажаних компетенцій, якими повинен мати лідер, IQ втрачає свою цінність — безумовно, технічні вміння і зараз є двигуном визначних досягнень та необхідною умовою для влучення на керівну посаду. . Проте емоційна безграмотність може кинути тінь на кар'єру лідера. Зрештою, хто має більше шансів на успіх: лідер, для якого характерні раптові вибухи необдуманих слів та кроків чи той, який контролює свої емоції?
Цікаве відео на тему:
Як обійти частину мозку, що «думає»?
У ситуаціях, коли зовнішній імпульс, потрапляючи в мозок, підштовхнув нас відчути дуже інтенсивні емоції, він оминає «думаючу» частину, перед тим, як вона встигне мельком поглянути, що ж відбувається і те, як ми збираємося відреагувати, і чи це дійсно є? гарною ідеєю. Для того, щоб розібратися в цьому питанні і для того, щоб цей імпульс таки потрапив туди, де мозок думає та аналізує, не викликаючи плачевних наслідків через нашу поведінку, Даніель Гоулман (американський психолог) розробив дуже цікаву теорію. У своїй теорії емоційного інтелекту він виділив чотири ключові вміння, які варто розвивати для вдосконалення нашої емоційної грамотності. Ними є самосвідомість, саморегуляція, емпатія та суспільні навички.
Емоційний інтелект: Самосвідомість
Першим кроком до емоційної ерудованості є усвідомлення того, що ви відчуваєте, тобто самосвідомість.
Без уміння визначити емоції ми будемо емоційно втраченими і нами керуватимуть підсвідомі сили, позбавляючи впливу на поведінку. Це залишить відбиток на відносинах із підлеглими, що, своєю чергою, вплине на успішність бізнесу. Лідери з сильною самосвідомістю розуміють, як емоції впливають на них, на інших та на якість виконаної роботи. Вони точно знають, чого хочуть у житті, тому їх рішення збігаються з їх життєвими цінностямита пріоритетами.
Відчуваючи емоційний комфорт із собою, вони можуть вийти на більш високий рівеньі подбати також про організацію: усвідомлюючи, де вона зараз перебуває і чого прагне, лідери зможуть підвести її до бажаного стану з одночасним усвідомленням та урахуванням потреб і самих працівників. Самосвідомі лідери не надмірно критично налаштовані або нереалістично оптимістичні. Зате швидше за все є чесними — із собою та іншими.
Особливості лідера:
Оцінює себе реалістично;
Готовий до конструктивної критики: знає свої слабкі та сильні сторони;
Може бути відвертим, коли слід визнати помилки;
Впевнений у своїх вміннях.
Саморегуляція
Інший складовоюемоційного інтелекту є саморегуляція емоцій, тобто вміння відмовитися від суб'єктивних поглядів та подивитися на ситуацію з реальної точки зору – реакція за принципом "подумай, перш ніж зробиш". Хоча на робочому місці виникає багато ситуацій, які викликають сильні емоції, лідери з добрими здібностями до управління емоціями, здатні взяти владу над ними — наприклад, вирішити конфлікти без урахування власних симпатій, які мають шанс вилитися у більшу довіру працівників до лідера. Саморегуляція є також важливою з боку конкурентоспроможності. У сьогоднішньому бізнес-середовищі, яке є дуже змінним і неоднозначним предметом, уміння тримати свої емоції під контролем — є ключем до успіху, запорукою здоров'я лідера та його команди: спокійний лідер — спокійні та працівники.
Зупиніться
Коли ви відчуваєте сильні емоції, затримайте їх перед тим, як дозволити вулкану викинутися, і проаналізуйте, чому ви так почуваєтеся. Пам'ятайте: незважаючи на складність ситуації, ви завжди можете вибрати, як відреагувати на неї.
Вмійте сказати «ні» імпульсивним поривам.
Будьте еластичними та готовими до змін. Сприймайте кожну зміну чи інший амбітний виклик як неоціненну можливість розвинути свій потенціал і стати кращими.
Практикуйте виваженість та спокій.
Емпатія
Емпатія — вміння розуміти емоції учасників своєї команди, приймати та враховувати їхню емоційну натуру. Усвідомлення емоційних станів інших відкриває вам можливість побачити речі з їхньої точки зору. У свою чергу, ця компетентність є важливою при покращенні умов праці, ефективної мотивації та розвитку працівників, оскільки ми пізнаємо їх бажання та потреби. Чому інтуїтивне усвідомлення потреб працівників є важливим? Лідери не ведуть за собою людей, говорячи їм, що ті мають зробити. Але лідери спонукають людей хотіти допомогти їм. Щоб цього досягти, потрібно культивувати власне бажання підставити плече іншим, задовольняючи їхні потреби. Коли інші відчувають ваше бажання допомогти, вони у свою чергу захочуть допомогти і вам. Чудовий лідер знає: для того, щоб повести за собою та реалізувати стратегічні цілі, потрібно утримувати баланс між потребами організації та потребами працівників.
Постав себе на місце іншої людини
Приділяйте увагу язику тіла працівника. Вміння розуміти мову тіла є цінною рисою у лідера – це дозволить вам оцінити, як людина почувається насправді.
Дайте відповідь на почуття інших. Ви просите свого працівника залишитися допізна на роботі вже вдруге. Він погоджується, але в його голосі виразно відчувається невдоволення. Дайте відповідь почуттям працівника. Скажіть, що ви високо цінуєте його наполегливість і бажання попрацювати кілька додаткових годин, і ви стурбовані роботою пізно вночі. Якщо можливо, придумайте, як вирішити питання «пізніх ночей», щоб у майбутньому це не було проблемою (наприклад, коли потрібно попрацювати більше та довше, запропонуйте своєму працівникові збільшену плату або вільні ранки у понеділок).
Суспільні навички
У роботі лідерам допомагають також суспільні навички, тобто вміння керувати стосунками та створювати мережі контактів. Лідери, які мають такі здібності, вміють керувати змінами у житті організації та дипломатично вирішувати конфлікти. Розвинути цю здатність можна за допомогою ангажування в активний діалог з командою та позитивного ставлення до працівників.
Проте громадська компетенція — це не просто вміння бути дружнім зі своїми працівниками. Це дружелюбність з метою змусити людей рухатися у бажаному напрямку. Суспільна компетенція є найвищою точкою трьох вищезгаданих аспектів емоційного інтелекту. Лідери ефективні у міжособистісних відносинах, коли розуміють свої емоції, контролюють їх та займаються почуттями іншої людини. Зрештою, лідер — це не безлюдний острів. Його завдання полягає у виконанні роботи за допомогою людей, а громадська компетенція дозволяє це — те, що змушує емоційний інтелект працювати.
Поліпшуйте комунікативні здібності: Удосконалюйся в регулюванні та вирішенні конфліктів
Є багато шляхів для розвитку свого емоційного інтелекту. Відвідування семінарів, курсів і є одним із способів, що дозволяє розпочати процес. Сам процес не буде легким, оскільки стосується зміни вродженого темпераменту, наших глибоко закоренілих звичок, поведінки та поглядів і вимагає самостійної роботинад собою. Продовжуйте практикувати ці вміння та не бійтеся помилятися. Пам'ятайте, що ми ніколи не навчимося керувати машиною, якщо не сядемо за кермо; не виграємо матч, якщо спостерігати за ним по той бік блакитного екрану; не виростимо квітку, якщо не поливатимемо саджанець… І не будемо справжніми лідерами, якщо не торкнемося сердець працівників. ⓂⒷ
Не завжди хороші менеджери можуть стати справжніми лідерами, здатними реформувати діяльність організації та протистояти конкуренції. Причина (повернемося до табл. 19.1) у особливостях мислення, інтелекту. Звичайні менеджери прагнуть підтримувати порядок, забезпечувати виконання поставлених завдань у межах виділених бюджетів, доручаючи завдання своїм підлеглим; основою їхньої мотивації є кар'єра. Менеджери-лідери, навпаки, націлені на кардинальні зміни, залучаючи до них якнайбільшу кількість працівників; Основним мірилом успіху вважають зростання ефективності підприємства. Звичайні менеджери добре проявляють себе в аналізі індикаторів та складанні фінансових прогнозів, але тільки менеджери-лідери можуть достукатися до серця своїх співробітників; вони завжди знайдуть дохідливі слова, які остудять пристрасті, вдихнуть у людей енергію та дозволять зберегти їхню довіру.
Інтелект у лідерстві- це специфічна форма організації індивідуального та колективного ментального досвіду, що поєднує академічний (пам'ять та аналітичні здібності) та інші різновиди інтелекту (практичний, соціальний, емоційний).
В організації, як відомо, корпоративні наради є традиційним інформаційним каналом, але зазвичай особливої популярністю серед керівників вони не користуються. Як використовувати наради з найбільшою ефективністю для організації та її співробітників? Як перетворити їх на дієвий інструмент управління знаннями? Щоб відповісти на ці запитання, менеджер-лідер має використати свій практичний інтелект.
Практичний інтелектє здатністю адаптуватися до навколишньому середовищі, її змін, а також здатність знаходити нове робоче середовище, використовуючи набутий досвід та знання.
Практичний інтелект у наведеному випадку призводить лідера до єдиного правильного висновку: час наради буде витрачено з користю, якщо в хід буде пуще колективний розум усіх присутніх, і тільки за умови, що це допоможе просуванню групи вперед. Вищий пріоритет для цього типу нарад - розробка такого порядку денного, який сприятиме навчанню та розвитку навичок. А найкраще використання часу учасників наради – розбір уроків та ситуацій, гіпотетично можливих при обслуговуванні клієнтів та вирішенні їхніх проблем.
Так, завдяки запровадженій менеджерами-лідерами практиці постійного інформування робітників про ситуацію на галузевому ринку корпорації General Electric вдалося реорганізувати виробництво електромоторів в одному зі штатів таким чином, що рентабельність інвестицій зросла від нуля до 25%. У рамках такого підходу, націленого на стимулювання інноваційної активності та збільшення продуктивності праці, використовуються найрізноманітніші методи - візити клієнтів корпорації на завод, аналіз товарів, що випускаються конкурентами, а також швидка розвідка ринку - проведення щотижневих нарад, на яких виробничі керівники обмінюються накопиченими за тиждень відомостями про події у тих чи інших секторах ринку. Це дозволяє їм не тільки бути в курсі подій, але й негайно вживати необхідних заходів при отриманні інформації про слабких місцяхконкурентів.
Про практичний інтелект та успіхи в бізнесі
Кілька років тому найбільші американські корпорації зацікавилися, чому найкращі випускники бізнес-шкіл Гарварда, Стенфорда та Уортона (Пенсільванський університет), які отримують першу зарплату у розмірі $175 тис. на рік, не коштують цих грошей. Дослідження дало дивовижний результат: академічна успішність не є ключовим чинником успіху.
Відбір молодих співробітників за рейтингом оцінок не дозволяв виловлювати найздібніших: відмінники рідко стають лідерами корпорацій. Самі собою академічні знання, безумовно, корисні, не дозволяють менеджерам приймати вірні рішення. У кризових умовах відмінники завжди рекомендують негайно скорочувати витрати та персонал. Вони проводять цілі дні, особливо особливо роботи прибиральників, водіїв, секретарів. Потім починають формалізувати роботу менеджерів, формувати обсяги їх повноважень та вигадувати показники успішності, критерії ефективності. Починають вводити атестації, звільняти. Напруга у колективі зростає. Люди перестають думати про свої справи, вони курять і п'ють каву напередодні звільнення, безперервно шушукаються в коридорах і кабінетах на тему, хто наступний, починають інтригувати і пліткувати. Моральний клімат у такому підрозділі безповоротно занапащений. На змістовні питання стратегії та розвитку ні в кого немає часу. Скорочені витрати підривають перспективи.
Років десять тому корпорації під час відбору кадрів почали звертати увагу так званий емоційний інтелект, здатність працювати у команді, бути лідером колективу. Підручники та спецкурси та лідерство увійшли до обов'язкових програм усіх університетів. Це був, безперечно, крок уперед. Люди проводили разом годинник дозвілля, грали в гольф, їздили на семінари та в круїзи. Атмосфера в корпораціях покращала. Весела компанійська молодь із бізнес-шкіл легко вписувалася в колектив. Але це також не вело автоматично до успіху.
І тоді з'явився новий вимір, новий параметр оцінки випускника престижного університету, який почав цікавити великі корпорації. Ім'я йому – практичний інтелект. На відміну від академічного інтелекту, практичний інтелект важко піддається формалізації за 100-бальною системою. Він виявляється за допомогою якісних тестів. Наприклад, питань типу: йде сильний снігопад, ураган, Ви – за кермом машини. Ваші дії:
- 1) Ви продовжуєте рух;
- 2) Ви залишаєтеся в машині і чекаєте на стихію;
- 3) Ви залишаєте машину та шукаєте притулок.
З'ясувалося, що саме практичний інтелект є основою успіху найзнаменитіших керівників корпоративної Америки.
"Мені, - пише К. Ремчуков, - довелося досить щільно спілкуватися з більшістю найбільших підприємців нашої країни, включаючи тих, кого називали олігархами. Я вже знав про це дослідження і спробував застосувати описану методику до аналізу їх управлінських та ділових здібностей. Результати оцінки 10-бальною системою виявились цікавими: Академічний інтелект - 5-8, емоційний інтелект - 2-3 (на рідкість шкідливі характери), практичний інтелект – 10! Між проблемою, що виникає, і способом її вирішення ці люди завжди знаходили найкоротший шлях».
Соціальний інтелектяк особистісна характеристикавідноситься до категорії загальних та частково спеціальних умінь і є необхідною умовою виникнення лідерства у відкритих динамічних системах. Соціальний інтелект сприяє більш тонкому розумінню інших людей соціальних груп(Соціальна нерцептивність), а також зміну своєї поведінки з урахуванням нових завдань та нових вимог (поведінкова гнучкість).
Соціальний інтелект – це здатність розуміти людей та взаємодіяти з ними.
На рис. 19.2. наведено короткі характеристикипсихологічних властивостей, що оцінюються традиційним способом.
Лідери з високим рівнем соціального інтелекту краще за інших розбираються в ситуаціях, своєчасно приймають адекватні рішення і набагато ефективніше втілюють їх у життя.
Емоційний інтелект.Увага до цієї форми неакадемічного інтелекту багато в чому стимульована роботами Д. Гоулмана, який вважає, що емоційне завдання для лідера є первинним та першорядним. Лідер повинен спрямовувати колективні емоції в потрібне руслостворювати атмосферу дружелюбності та вміло боротися з негативними настроями. Ключ до розвитку емоційного лідерства – у розвитку емоційного інтелекту.
Працюючи з лідерами, Гоулман встановив, що на потенціал успіху особистості значно більше впливає не академічний інтелект, а емоційний. Співвідношення цього впливу складає 15:85. Іншими словами, успіх лідера на 85% залежить від уміння керувати своїми та чужими емоціями і лише на 15% – від розумових здібностей.
Емоційний інтелект - це здатність усвідомлювати зміст власних емоцій та використовувати отримані при цьому знання для управління собою та відносинами з іншими людьми.
Емоційний інтелект формується самосвідомістю, самоконтролем, соціальною чуйністю та соціальним досвідом (управлінням відносинами).
Мал. 19.2.
Самосвідомість- це розуміння характеру власних емоцій, а також усвідомлення своїх сильних та слабких сторін, цінностей та мотивів. Наділені самосвідомістю лідери мають чудову інтуїцію, а тому знають, куди тримають курс і чому. Вони прозорливі та проникливі, схильні обмірковувати те, що відбувається, а не реагувати на ситуацію імпульсивно. Виходячи з емоційного стану, можуть проявити жорсткість і відхилити привабливу пропозицію, якщо вона суперечить принципам чи довгостроковим планам. Оскільки рішення лідерів із розвиненою самосвідомістю узгоджуються з їхніми людськими цінностями, вони зазвичай захоплені своєю роботою.
З самосвідомості випливає самоконтроль - елемент емоційного інтелекту, який рятує від руйнівних емоцій. Саме він надає ясності розуму, наділяє лідера енергією, оптимізмом, налаштовує на позитив. Функція самоконтролю - найперше завдання лідера, тому що якщо він не навчиться справлятися зі своїми емоціями, як же зможе ефективно керувати емоціями інших? Значна роль самоконтролю в конкурентній боротьбі: лідери, які приручили свої емоції, краще за інших пристосовуються до нових віянь і адаптуються до нових порядків.
Для лідерства, заснованого на емоційному інтелекті, надзвичайно важливою є соціальна чуйність, чи вміння переживати. Таке емоційне підстроювання дає можливість лідеру розпізнати колективні цінності та пріоритети групи, орієнтуватися у подіях організаційного життя, створювати структури для вироблення рішень. p align="justify"> У соціальної поінформованості є ще одна особливість - сервісна орієнтація, тобто. здатність усвідомлювати потреби клієнтів та вчасно їх задовольняти.
Соціальний досвід, або управління відносинами, можна визначити як доброзичливий вплив задля досягнення певної мети: спонукати людей у потрібному напрямку. Включає найбільш очевидні елементи лідерства: уміння переконувати, здатність приймати правильні рішення у ситуації кризи. Якщо лідери надходять відповідно до власного бачення та цінностей, впевнені в собі, розуміють оточуючих, тоді навички управління відносинами викличуть у людей позитивний відгук.
Емоційні лідери, виходячи з власних цінностей, здатні намалювати підлеглим привабливий та правдивий образ майбутнього, запалити їх та повести за собою. Завдяки емоційним лідерам діяльність команди набуває сенсу, а в членів команди підвищується мотивація. Розділене почуття спільної місії допомагає емоційним лідерам виявляти твердість у керівництві підлеглими.
Прийоми ефективного лідерства
Ефективний лідер у кризовій ситуації демонструє збереження та зміцнення своєї влади за рахунок знання та продуманого використання психологічних механізмів. Наприклад, може скористатися такими прийомами, як " влада інформації " . Маючи якусь важливу інформацію, можна посилити відчуття надійності, що йде від лідера. Саме тому керівник має брати участь і у поїздках глав регіону, супроводжувати прем'єр-міністра чи президента.
Аналогічно працює психологічний механізм посилення владного потенціалу лідера за рахунок ще одного прийому – "влада компетенції". Цей прийом реалізується за умови нарощування власного професіоналізму, компетентності. Демонструвати цей прийом можна самостійно – на різних форумах та зустрічах, а також залучаючи до бізнесу нових компетентних радників.
У ситуації кризи імідж менеджера-лідера може бути посилений за рахунок використання як суб'єктів управління (впливу) лідерів громадської думки. Відбувається це, зазвичай, під час неформального спілкування. Усередині компанії керівник також може застосувати "нейтралізації неконструктивних тенденцій". З його допомогою лідер, формуючи негативний образ "диваків", "людей із дивностями" або, навпаки, наближаючи до себе "критиків", не допускає того, щоб панікери, скиглики, капітулянти впливали на колектив та ситуацію.
Ми вже писали про те, що високий рівень інтелекту, який вимірюється за допомогою показника IQ, зовсім не гарантує успіх у бізнесі та кар'єрі. А ефективність діяльності керівників загалом на 80% залежить від наявності у них так званого емоційного інтелекту (EQ), про який ми вже розповідали досить докладно. З чим це пов'язано? Чому і як рівень емоційного інтелекту лідера впливає результати його діяльності?
Цими питаннями нині займається психолог Деніел Гоулмен, Про яку ми писали в нашій попередній статті. На його думку, «найефективніші лідери всі схожі в одному важливому аспекті: вони всі високою мірою мають те, що називається емоційним інтелектом. Не слід вважати, що IQ та технічні навички несуттєві. Вони важливі, але головним чином як необхідні умови», тобто попередні вимоги для менеджерських посад». Дослідження вченого свідчать, що «емоційний інтелект – це sine qua non лідерство. Без нього людина може мати краща освітау світі, проникливий, аналітичний розум і безліч приголомшливих ідей, але все одно не відбутися як хороший лідер».
Вплив емоційного інтелекту лідера на результати його діяльності, на думку Гоулмена, здійснюється в такий спосіб. Кожен керівник створює навколо себе певну атмосферу чи клімат. Під кліматом розуміється поєднання шести основних факторів, Що формують середовище в будь-якій організації:
- гнучкість, яка визначає, наскільки вільно почуваються співробітники, виявляючи ініціативу та впроваджуючи інновації;
- відповідальність людей стосовно організації;
- відчуття кожного співробітника, що його робота справедливо оцінюється та винагороджується;
- ясність розуміння завдань і її цінностей, що стоять перед компанією,
- відданості загальної мети організації;
- рівень встановлюваних у компанії стандартів.
Клімат, створюваний лідером, залежить насамперед від стилю його керівництва. Таких стилів вчений виділяє шість: диктаторський, авторитетний, партнерський, демократичний, зразковий та наставницький. Володіння кожним із цих стилів залежить від особливостей емоційного інтелекту конкретного керівника. Розглянемо коротко всі перелічені вище стилі.
Лідери-"диктатори"вимагають негайного виконання всіх своїх вказівок. Їхнім девізом є фраза: «Роби, як я сказав!» Емоційний інтелект таких керівників характеризується прагненням досягнення результатів, ініціативністю, самоконтролем. Цей стиль ефективний, якщо організація перебуває у стані кризи, необхідні круті зміни, потрібна взаємодія з «важкими» підлеглими.
«Авторитетні» лідеримобілізують маси здійснення своїх ідей. Вони вміють надихнути підлеглих, викладаючи їм свої ідеї, їхній девіз: «Все за мною!» Особливості їхнього емоційного інтелекту: самовпевненість, емпатія, прагнення змін. Цей стиль затребуваний, коли потрібно змінити загальний курсі для цього потрібні нові ідеї.
Лідери-"партнери"створюють навколо себе атмосферу миру та злагоди, встановлюють дружні стосунки. Його девіз: «Найголовніше – люди!», а емоційний інтелект такої людини характеризується емпатією, умінням налагодити стосунки, широким спілкуванням. Цей стиль є особливо ефективним, коли в колективі існують проблеми та конфлікти або необхідно знайти нову мотивацію для співробітників.
«Демократичні» керівникивміють залучити всіх до процесу роботи і домагаються єдності у поглядах. Їхнім девізом може бути фраза: «А Ви що скажете?». Їх характерне співробітництво, колективне керівництво, спілкування. Такий стиль необхідний, коли потрібно досягти згоди у поглядах, викликати почуття причетності чи отримати важливу інформацію цінних співробітників.
Лідери «зразкового» стилю, Показують підлеглим особистий приклад і чекають від них відмінної роботи та цілеспрямованості. Вони задають високі стандарти, проголошуючи гасло: «Роби як я! Зараз!» Їхній інтелект характеризується свідомістю, прагненням отримати результат, ініціативністю. Цей стиль добре підходить, коли потрібно швидко досягти результатів від цільової та компетентної команди.
Лідери-наставники– це керівники, які готують співробітників до успіхів у найближчому майбутньому. Вони розвивають підлеглих, пропонуючи: «Спробуйте це». Їхній емоційний інтелект характеризується такими рисами: заохочення розвитку інших, емпатія, самоаналіз. Такий стиль необхідний для того, щоб допомогти працівникам підняти продуктивність та розвинути свої індивідуальні переваги.
Як бачимо з цього опису, кожен стиль керівництва необхідний певної ситуації. І тільки в ній він вплине на клімат компанії! Тому хороший лідер має вміти застосовувати усі шість стилів, вибираючи оптимальний для цього моменту. А для цього необхідно мати розвинений емоційний інтелект. Адже якщо цей інтелект розвинений слабо чи однобоко, керівник схилятиметься до одного-двох стилів. А цього явно замало!
Найважливішим результатом досліджень Деніела Гоулмена є: «лідери, які домагаються кращих результатів, однаково добре володіють кількома стилями управління. Що більше стилів в арсеналі керівника, то краще. Найкращий клімат і найвищі показники продуктивності відзначаються у тих компаніях, керівники яких керують за допомогою чотирьох і більше стилів, особливо якщо серед них є авторитетний, демократичний, партнерський та наставницький. Найуспішніші керівники вміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого, залежно від ситуації».
А на закінчення хочеться сказати, що насправді мало хто з лідеріввміє користуватися всіма шістьма стилями керування. Але прагнути до цього все ж таки варто. У принципі будь-який керівник, залежно від структури свого емоційного інтелекту, може піти двома шляхами. Перший шлях - все ж таки освоїти якомога більше стилів. Спочатку потрібно вивчити себе і зрозуміти, на яких особливостях емоційного інтелекту засновані ті стилі управління, якими ви не володієте. Потім слід почати розвивати недостатні якості. Наприклад, лідер-"диктатор", який хоче освоїти демократичний стиль, повинен виробити в собі здатність до співпраці та спілкування. Другий шлях - взяти в свою команду людей, які сильні там, де ви слабкі. Наприклад, якщо ви віддаєте перевагу партнерському стилю керівництва, то відповідальність за дотримання стандартів можна покласти на заступника, який добре володіє авторитетним стилем управління.
Пробуйте, експериментуйте, удосконалюйте свій емоційний інтелект – і успіхи на керівному посту вам забезпечені!
- Психологія: особистість та бізнес
- Побудова графіків функції
- Ln основа. Логарифм. Визначення двійкового логарифму, натурального логарифму, десяткового логарифму; експонентної функції exp(x), числа e. Log, Ln. Формули ступенів та логарифмів. Використання логарифму, децибел. Формула заміни основи
- Чому Герасім втопив муму
- Діалог про Великобританію