Lissa Adkins - Çevik takım koçluğu. Geçiş Halindeki Scrum Ustaları, Çevik Koçlar ve Proje Yöneticileri için Bir Kılavuz
İliklerime kadar hümanist biri olarak, BT alanındaki pratik gelişmeleri öğrenmekle ciddi olarak ilgileneceğimi düşünebilir miydim?
Ancak hayat o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca üretimi optimize etmek, yeni teknolojiler, ürünler ve hizmetler icat etmek için değil, aynı zamanda insanları etkin bir şekilde yönetmek için meydan okumasını kabul etmekten ve yeni yaklaşımlar denemekten başka bir şey kalmıyor.
Yöneticiler, çalışanlarla çalışmanın klasik yöntemlerinin başarısız olduğunu giderek daha fazla kabul etmek zorunda kalıyor. Tabii ki, yönetimin etkinliğini etkileyen birçok faktör var.
Bununla birlikte, çoklu görev, yürütme hızı gereksinimleri, belirsizlik koşullarında çalışma, yenilikçi projeler ve ürünler yaratma gibi yaşamın modern gerçekleri, yönetici ve proje ekibinden net, iyi koordine edilmiş ve verimli bir çalışma gerektirir. genellikle böyle bir projeyi yönetmek için yeni yaklaşımlar kullanarak mümkündür.
Çevik yaklaşımın ortaya çıkmasına ve BT endüstrisinde aktif olarak kullanılmasına rağmen, ilkeleri yeni, standart dışı görevleri çözmek için çalışan herhangi bir proje ekibinin çalışmalarına mükemmel bir şekilde entegre edilebilir. Ama önce ilk şeyler.
Çevik yaklaşım nasıl ortaya çıktı ve nedir?
Çoğu zaman, yazılım geliştiriciler, özellikle ürün standart değilse, zor anlar yaşarlar. Bu, geliştirme gereksinimlerinin ürün geliştirme süreci boyunca değişebileceği anlamına gelir. Ve dikkate alınmazlarsa, sonuç Müşteri'nin beğeneceği sonuç olmayabilir.
Birkaç yıl önce, bir yazılım ürünü geliştirme süresi 3 yıl iken şimdi 3 ay oldu! Modern iş dünyasının görevi, projeleri hızlı ve verimli bir şekilde uygulamaktır! Bu nasıl başarılabilir? Geliştirme ekipleri, çalıştıkları yaklaşımları yeniden gözden geçirmek zorunda kaldı. Gerçek şu ki, geliştirme daha önce gerçekleştirildi belirli aşamalar basamaklı proje uygulaması ilkesine göre. Bir aşama tamamlanana kadar diğerine geçmek imkansızdı.
Halihazırda proje geliştirme sürecinde olan ürünü sürekli olarak test etmek ve iyileştirmek mümkün olmadı, çünkü her şey orijinal TK'ye dayanıyordu. Bu yaklaşım hiç de esnek değildi ve bürokrasiyle ve proje tamamlandığında genellikle alakasız hale gelen birçok belgenin geliştirilmesiyle ilişkilendirildi. Bu nedenle klasik yaklaşımlar yerine projedeki en ufak değişikliklerde uzun vadeli koordinasyon gerektirmeyen esnek proje yönetimi yaklaşımları icat edildi.
Böylece konsept doğdu. bir felsefe olarak çevik tüm esnek yazılım geliştirme metodolojilerinin ilkelerini birleştiren . Bunlar Scrum, Kanban vb.
2001 yılında, eskisi gibi yaşamanın ve yaratmanın verimsizleştiğini fark eden geliştiricilerden oluşan bir ekip sayesinde, Çevik yaklaşımda çalışmanın temel ilkelerini içeren Çevik Manifesto doğdu.
Anahtar olanlar şunlardı:
1.
İnsanlar ve etkileşimleri teknolojiden daha önemlidir. ve en etkili yöntem etkileşim ve bilgi alışverişi kişisel bir konuşmadır.
2.
Bitmiş ürün, onun için yazılı belgelerden daha önemlidir. Müşteriye birkaç haftada bir tam olarak çalışan yazılımı teslim etmek önemlidir.
3.
Ürün geliştirme sürecinde Müşteri ile sürekli diyalog, sözleşmede belirtilen katı kısıtlamalardan daha önemlidir.
4.
Değişime duyarlı olmak, orijinal eylem planına bağlı kalmaktan daha önemlidir
Görüldüğü gibi değişime hazır olma, insanların değeri ve sonuçlara odaklanma bu ilkelerde izlenebilir.
Ayrıca, müşteri/kullanıcının kendisi için değerli olan bir ürünü sık ve sürekli tedarik ederek memnun kalması en yüksek önceliktir. geri bildirim Projenin gelecekteki gelişmeleri için.
Bir proje üzerinde çalışan herhangi bir ekibin amacı bu değil mi?
Teşekkürler, sevgili BT çalışanları, şimdi deneyiminizden güvenle öğrenebiliriz!
Bu yaklaşımın pratikte nasıl göründüğünü görelim. Peki ya koçluk?
Bildiğimiz gibi, koçluk her zaman arzu edilen geleceği inşa etmek ve her zaman sonuç için çalışmaktır. Koçluk sürecinde, kural olarak, bir kişinin karşılaştığı görevi daha iyi anlamasını, kaynakları ve bunu başarmanın yollarını görmesini sağlayan sorular sormak kullanılır. Ve eğer klasik versiyonda ise koçluk bireysel çalışma bir müşteriyle koçluk, daha sonra ekip koçluğu, kolaylaştırmaya çok benzeyen proje geliştirme bağlamında kullanılır. Ayrıca, çevik koçluk genellikle koçun takımın sonuçlara ulaşmasına yardımcı olduğu alandaki uzmanlığını gerektirir, bu nedenle bazen çevik koç aynı zamanda bir akıl hocası ve akıl hocası olarak da hareket edebilir.
Çevik koçluk süreci, ekibin çalışmasını şeffaf, iyi koordine edilmiş ve aynı zamanda belirli hedeflere odaklanmış hale getirmenize olanak tanır.
örnek 1
Her gün 15 dakika ile başlayan bir iş günü sabahı hayal edin. Günlük stand-up seansları. Bu, herkesin durduğu, tüm ekip üyelerinin mini bir toplantısı. Evet, rahatsız edici. Öte yandan, olayı geciktirme riski azalır Bu nedenle, sadece proje uygulama sürecini ileriye taşıyacak en önemli şeyler tartışılır.
Yani, her ekip üyesi birbirine 3 soruyu yanıtlar:
1. Proje için yaptıklarım
2. Ne yapmayı planlıyorum
3. İlerlememi engelleyen nedir?
Böyle kısa bir toplantı, paralel süreçleri tespit etmeye, projenin aşamasını, çözülmesi gereken zorlukları anlamaya ve ayrıca her çalışanın diğer ekip üyelerine karşı sorumluluğunu artırmaya yardımcı olur.
Seslendirilen sorunlu noktaların çözümünün stand-up seansında değil, daha sonra gerçekleşmesi önemlidir.
Böyle bir toplantının amacı, odağı mevcut aşamada tutmak ve aynı zamanda geleceğe bakmaktır. Yani, ekibin şu anda yaptığı şeyin gelecekte projenin uygulanmasını nasıl etkilediğini görmek ve gerekirse eylem planını zamanında ayarlamak.
Örnek 2
Çalışan görevlerin sürecini görselleştirmek için aşağıdaki gibi bir araç kullanabilirsiniz. kanban tahtası.
Üzerinde görevlerin yazılı olduğu çıkartmalı gerçek bir tahta şeklinde olabileceği gibi, ekibin uzaktan çalışması durumunda sanal olarak da olabilir.
Fiziksel bir görev panosu ise, çalışanlar görevlerini yapışkan notlara yazar ve görevin aşamasına bağlı olarak uygun sütunlara yapıştırır. Böylece, mevcut dönemde proje üzerindeki çalışmanın genel bir resmi ortaya çıkar ve örneğin en büyük görev birikiminin meydana geldiği projenin “darboğazlarının” hangi aşamalarında gözlemlendiğine dair bir anlayış ortaya çıkar.
çok basit biçim Proje aşamaları şu şekilde ifade edilebilir:
1. Yapmanız Gerekenler
2. Devam ediyor
3. Bitti
Ayrıca işlemleri biraz parçalayabilirsiniz, böylece görev panosu şöyle görünebilir:
Gerekirse, belirli bir ekibin faaliyetlerine özgü projenin diğer aşamalarını tahtada görselleştirebilirsiniz.
Sabah boyunca Günlük stand-up seanslarıçalışanlar, yapılan iş ve yaklaşan iş hakkında konuşurken, çıkartmaları bir aşamadan diğerine yapıştırır ve işlerini zorlaştıran anları daha net görebilir.
Böyle bir görsel analize dayanarak, projeyi bir bütün olarak yavaşlatan “acil görevler” ortaya çıkabilir. Bu tür görevler, görselleştirme panosunda ayrı bir sütuna yerleştirilir.
Bu aktivite, olup olmadığını anlamanızı sağlar. bu proje belirtilen zaman çerçevesi içinde uygulanacak veya geçici olanlar da dahil olmak üzere ek kaynaklara ihtiyaç duyulacaktır. Bu durumda, müşteriyi koşulların gelecekteki düzenlemesi hakkında önceden uyarabilir ve son anda bildirmeyebilirsiniz.
Örnek 3
Müşteri Gereksinimleri Önceliklendirme Matrisi
Daha önce de belirtildiği gibi, proje ekibinin müşteri ile sürekli iletişim halinde olması çok önemlidir. Müşteriler de, hepsi uygun olmayan veya hemen uygulanamayan uygulama için oldukça aktif bir şekilde birçok fikir sunabilir. Ayrıca bazı fikirlerin uygulanması ek maliyetler gerektirebilir.
Bu nedenle, müşteri ile birlikte, her bir görevin işletmesi için değerini netleştirmesi gerekir.
Değerler ve önceliklerle çalışmak da özel bir müşteri gereksinimleri öncelik matrisi kullanılarak kolayca uygulanabilen bir koçluk yaklaşımıdır. Görevler, müşteriye verdikleri değere ve tahmini maliyetlere bağlı olarak matrisin tüm kadranlarına dağıtılır. Bundan sonra, hangi görevleri çalışmaya bıraktığımızın (bunlar minimum maliyetle yüksek değer çeyreğine giren görevler) ve hangilerinin değeri artırmak veya gerekli kaynakları azaltmak açısından düşünülmesi gerektiğine dair bir analiz var.
Bu nedenle, aniden bu makaleyi okuyan biriniz, projede yeni ayarlamalar yapmak için müşterilerinizin saflarından bir sonraki Felix Sigismundovich ile sürekli etkileşim fikrine karşı çıktıysa, endişelenmeyin! Bu toplantılar sinirlerinizi yormayacak, çünkü bu aracı kullanarak, buna benzer 1000 tane çılgın fikir arasından herhangi bir yeni çılgın fikri hayata geçirmek için körü körüne acele etmenize gerek kalmayacak... üretken ve mümkün olduğunca gerçekten ilgi çekici.
Müşterilerimiz ne istiyor? Projenin yüksek kaliteli ve zamanında uygulanmasının yanı sıra isteklerinize dikkat.
Proje ekibi liderleri ne ister? Böylece tüm ekip üyeleri, profesyonelliğe ek olarak, sonuçtan yüksek derecede sorumluluğa sahiptir ve proje uygulama sürecine dahil olur. Bu, nihayetinde iyi koordine edilmiş bir çalışmaya ve müşterinin isteklerini tatmin edebilecek ve muhtemelen onları aşan bir ürünün yaratılmasına yol açacaktır.
Çevik yaklaşım, hem birinciyi hem de ikinciyi elde etmemizi sağlar.
Ancak bu durumda Agile'ın sizin yönetim ve iletişim tarzınız olduğunu anlamak önemlidir. Ve geleneksel yönetim tarzlarının faydaları ve riskleri olduğu gibi, çevik yönetimin de darboğazları vardır.
Koçluk stili yönetiminden bahsettiğimizde, uğraştığımız ekibin oldukça olgun olduğunu kastediyoruz. BT yaratıcı insanlar başlangıçta konuyla ilgilenen, kendilerini gerçekleştirme arzusu, belirli bir sorumluluk duygusu ve katılım.
Koçluğun her zaman farkındalıkla ve %100 sorumluluk bilinciyle çalışmak olduğunu söylüyoruz. Ve çalışanlarınızın bu nitelikleri henüz yok ise doğru seviye, o zaman Agile koçluğunu en saf haliyle uygulamanız oldukça zor olacaktır. Bu nedenle, ekibinizi kademeli olarak "büyüterek", yönetime Çevik yaklaşımı güvenle kullanabileceğiniz bir düzeye "büyüterek" karma yönetim stilleri kullanabilirsiniz.
Ve bu şüphesiz sizi ve ekibinizi yeni zirvelere taşıyacak! Ve memnun ve minnettar müşterileriniz sizi asla başkası ile takas etmek istemeyecektir!
Ekaterina Kudryavtseva, iş koçu, teknik direktör
Bir sürü moda kelime. Çok yeni bir şeyin adı olarak gelirler ve bir atılımın sembolleri olarak zihnimizde sabitlenirler. Düşüncede küresel bir değişimin sembolleri. Ama terimlerin altında saklanan şey gerçek bir atılım mı? Yoksa unutulmuş eskiyi yeniden yeni mi sayıyoruz?
antrenörlük
Bir keresinde iş ortaklarımdan biriyle görüştüm.
Bir antrenörle çalıştım. Büyük para için. Genel olarak memnun kaldım. Ama sonra iyi bir psikoloğa gittim ve farkı anlamadım. İkisi de bana sorular sordu. İkisi de bana gollerden bahsetti. Sadece bir psikolog baskı olmadan yaptı. Daha profesyonel, değil mi?
Çok şaşırmadım. Sonuçta, koçluk bir kişiyle çalışma teknolojilerinden sadece biridir. Tıpkı bir psikoterapi seansı gibi. Ve bir koç ve bir psikoterapist arasındaki fark, çoğunlukla birincisinin bir yönteme, ikincisinin ise bir dizi yöntem ve araca sahip olmasıdır. Ama aynı temele sahipler.
Öyleyse neden yeni bir terim getiriyorsunuz?
Ve her şey basit. Bir kişinin terapötik bir resepsiyon yapabilmesi için uygun eğitimi alması gerekir. Çok ciddi. Ve sonra hizmetlerini tamamen modası geçmiş bir kelime "danışma" olarak adlandırın. Ve kendinizi bir koç olarak ilan etmek için kısa kurslar yeterlidir. Ve o zaman bile, mutlaka değil.
Bir koçun işinin kalitesi için onaylanmış ve üzerinde anlaşmaya varılmış kriterler yoktur. Yani herhangi bir sorumluluk yoktur. Aslında, müşteriler sadece konuşma için ödeme yapar. Ve açıkçası. Ve genellikle müşterinin ruhu için ciddi sonuçların nasıl önleneceğine dair hiçbir fikri olmayanlarla. Ve müvekkillerinin günlük bir sorunu mu yoksa ilaçlarla tedavi edilmesi gereken bir patolojisi mi olduğunu anlayamayanlarla. Tıp etiği komisyonlarında koçların bulunmadığını söylemeye gerek yok.
Dolayısıyla, bu durumda moda olan konsept, amatörlerin, mezhepçilerin ve diğerlerinin isimlerini tanıtmalarına ve para kazanmalarına yardımcı olur.
Teknoloji işe yarıyor mu? Tabii ki işe yarıyor. Diğer yöntemler gibi, profesyoneller tarafından kullanıldığında. Adının moda haline gelmesi ve amatörlerin kapaklarına çarpması için teknoloji suçlanamaz.
Ve işte birçoğunun kibirli bir şekilde söylediği şey: “Psikologlar insanlarla normal şekilde çalışamazlar. Şimdi sadece koçluk” - psikoloji ya da teknoloji olarak koçluk hakkında hiçbir fikirleri olmadığını gösteriyor.
Atik
Bu kelime bir kasırga gibi gerçekliğimize girdi. Ve modern iş dünyasının sembolü haline geldi. Daha doğrusu, modern iş ile ilgili olduğuna inananlar. Ve ilginç bir şekilde, herkes Agile'ı duymuştur. Ama ne olduğu, epeyce insanı hayal ediyor. Yani beyler, bu teknoloji değil. Çevik bir manifesto, belirsizlik koşullarında teknoloji geliştirmek için önemli olan bir dizi değer ve ilkedir. Yani, nihai sonucun net bir vizyonu olmadığında. Pek çok iyi aracın geliştirilebileceği ilkeler.
Çevik çalışır mı? Tabii ki işe yarıyor. Diğer tüm değerler ve ilkeler gibi, bir takımda alınan kararları belirli bir yol boyunca yönlendirir.
Bunda devrim niteliğinde yeni bir şey var mı? Hiç de bile. Bundan çok önce özel gruplar oluşturuldu. Ve her girişimcinin hayali ekipler halinde çalışan ve müşteri odaklı çalışanlardır. Geliştiricilerin ve metodolojistlerin bu ilkeleri tek bir belgeye getirdikleri için - onlara saygı gösterin. Prensipler temelinde bir iş akışının nasıl oluşturulduğunu anlayanlar için yardımcı olabilirler. Özellikle yazılım geliştirmede çalışıyorsa.
Ancak bu ilkeleri herhangi bir işe sokmak aptalca. Ama moda. Ve karlı. Sonuçta, herhangi bir moda, piyasaya bir eğitim ürünü getirmek için bir neden olarak hizmet eder. Ve eğer kelime duyulursa, o zaman yeni olarak algılanır. sihirli değnek. Ve zaten herkesi rahatsız eden bir dizi geleneksel araçtan daha pahalıya mal oluyor. Doğru, ondan ciddi şekilde farklı değil, ancak etiket farklı, bu da daha iyi sattığı anlamına geliyor.
SCRUM
Sadece devrimci! Kabus devrimci! Devam eden koordinasyon çalışmaları yeni ve taze. Kısa aralıklarla çalışmak… iyi, havalı, sanırım. Ve en önemlisi, bunu şimdiye kadar kimse yapmadı. Uygulamanın nihai kararından önce taslağı müşteriye defalarca sunan mimarlar veya tasarımcılar değil. Ne de donanım üreticileri. Yazılım geliştiricilerin kendilerinden bahsetmiyorum bile.
Ve elbette, hiç kimse üretim toplantısı yapmadı. Ve döngüsel kontrol yapmadı. Ve bölümler arası komisyonlar oluşturmadı.
Scrum gerekli mi ve işe yarıyor mu? Gerekli. Ve çalışıyor. Çünkü bunlar normal çalışma grubu yönetiminin ilkeleridir. Onlara ne derseniz deyin. Ve havalı bir insanı okurken veya dinlerken - bir SCRUM ustası, bazı yönlerden sıradan bir profesyonel moderatör ve yönetici gibi göründüğünü fark ederiz. çalışma Grubu. Ama lanet olsun, SCRUM ve hatta bir usta, kulağa daha havalı geliyor. Yani böyle bir yazıya sahip bir diploma için hamur öğretmene daha fazlasını verecektir.
Çalışıyor mu? Tabii ki! Yeni mi? Hiçbir koşulda. Bu yaygın bir yönetim uygulamasıdır. Ve Scrum'ın yardımıyla elde edilen “devrimci başarıların” örnekleri çoğunlukla aşırı bürokratik sistemleri sallama pratiğidir. Her halükarda güncellenecekti, çünkü etkinliklerini kaybettiler.
Ve bu arada, şakayı çevirmenlerimize bırakıp, bu alanda İncil haline gelen kitabın orijinal adını alırsak, yeni teknolojiler olmadan “iki katını yapmak, zamanın yarısını harcamak” mümkün. Sadece normal çalışmayı öğrenmeniz gerekiyor, kavga etmemeli ve kişisel hırsların müzakere ve emek sürecini etkilemesine izin vermemelisiniz.
Turkuaz... Turkuaz...
“Önce, inşa etmeye karar verdik. turkuaz şirket ve sonra para kazanmaya karar verdi ve ipotekli bekar anneleri işe aldı.”
Bir şeyi güncellemeniz mi gerekiyor? Yeniden boya!
Bize "yeni" renkli paketler sunan gıda üreticileri de öyle. Sayısız "aşırı yönetim" teorisinin yapımcıları da öyle.
Uzun süredir çalışılan fenomenlere renk farklılaşması atarlar.
Gref bir kitap okudu ve aniden tüm ticari yayınların ön sayfalarını "turkuaz" doldurdu. Ve bir şekilde işini kurmaya çalışanların beyinleri. Ve sayısız guruların düşünceleri, ikincisinden "süper teknolojiler" için para çekiyor.
Çok şey boyandı. Ve kişiliğin ve duyguların tiplendirilmesi. ve kişisel gelişim aşamaları. Ve hatta tat tercihleri (bir şekilde kahve tatlarının renk farklılaşmasını gördüm). Ve sarı-kırmızı-mavi-başka bir şeyin modası geçer geçmez, davranış biçimleri ortadan kalkar, renkli örgüt türleri hayatımıza girer. Aynı zamanda bir sonraki tipleştirmeyi bir geliştirme aşaması olarak sunmak. Hangi temelde yanlış. Ve bunun tersini kanıtlamak istiyorlar - binlerce çalışanı olan büyük bir takım tezgahı fabrikasını "turkuaz" olmaya zorlasınlar.
Spiral dinamikleri ilk duyduğumda lanetli tek bir şey söyledim: “Birisi bunu kesinlikle işin içine çekecek. Ve başka bir devrim sunacak. Olayın üzerinden bir iki yıl bile geçmedi.
Ve yine bize “yeni” bir şey sunuluyor. Ancak (kalkınmanın zirvesi olan) değer organizasyonu kavramı, uygarlığın başlangıcından beri bilinmektedir. Ancak o zaman "kabile" ve sonra "tarikat" olarak adlandırıldı. Ve sistemdeki güçlü ideologların varlığını her zaman sürdürdüler. Ve bu arada, formda, Sovyet devleti"turkuaz" paradigmasına mükemmel uyum sağlar. Komik, ama bu doğru.
Ve Black Diamond - Patagonia gibi zamanımızın gerçek değer şirketleri, kurucuları ve ideologları hayatta ve aktif olduğu sürece değer paradigmasında yaşıyor. Peki ya da bir aile Mars'ta olduğu gibi ideolojiyle meşgulken (Mars hakkında birçok soru olmasına rağmen).
Holakrasi ve düz yapılar
Başka bir moda tema. Lidersiz bir şirket.
Eh, genellikle havalı - herkes gücünün sınırında çalışıyor, kimse kimseye patronluk taslamıyor, herkes mutlu ve hepsi bu.
Ancak şimdi bu ideoloji, bu yaklaşımı destekleyen şirketlerin kendilerinin kendilerini ilan etmesi gerçeğine uymuyor. Bir "başlangıçsız" çetede lider, artık patronların olmayacağını duyurur. Ve o kim? Ve hissedarlar paralarıyla kime güvendiler?
Ve inanıyoruz. Tüm bu güzel işaretlere inanıyoruz.
Ve kopyalamaya başlıyoruz.
Hatta olumlu yönlerimizi bile buluyoruz. Örneğin, patronlara artık astlarıyla eşit miktarda ödeme yapılabilir. Ve mutlu ve dostane bir şekilde yaşayın ... az ya da çok kaliteli organizatörlerin şirketten ayrıldığı ana kadar, (dikkat, yine moda bir kelime) "binyıllar" arasında en azından bir düzen sağlamaya çalışmaktan bıktı.
Ama aslında, düz yapıların oluşturulması işe yaramıyor. Bu, bir fraktal üzerine kurulu doğaya aykırıdır. Ve bu her zaman bir hiyerarşi oluşturur.
Gerçekte, bu tür şirketlerde bölüm başkanları yerine “küratörler”, bölüm başkanları yerine “mentorlar” ortaya çıkmaya başlar. Ve komşu ofisteki meslektaşlarından yalnızca ilk bakışta yanan bir bakış ve daha düşük bir maaşla ayrılırlar.
Moda arkadaştır, moda düşmandır
Moda o kadar da kötü değil. Özellikle ne zaman Konuşuyoruz giysiler hakkında.
Ancak, avangard tasarımcıların podyumlarda gösterdikleri gibi sokaklarda yürümenin çoğu zaman imkansız olduğunu unutmamalıyız. Her ne kadar eserlerinde faydalı unsurlar olsa da. Hangi bir seri ürün üretiminde kullanılabilir. Moda da iyidir. Ne de olsa uzmanlar fütüristik kavramları tartıştıktan sonra bugün hakkında düşünmeye başlarlar (anahtar kelime “uzmanlar”dır). Tabii ki, örneğin kıçındaki tüylerin modaya uygun, modern, pahalı ve havalı olduğuna gösteride ikna olmuş bir tüketici her zaman vardır. Ve bu tüketici sokaklarda bu formda yürür, yoldan geçenlerin kahkahalarına neden olur. Ve diğerleri gibi olmadığı için gurur duyuyor.
Scrum, XP, Lean ve Kanban ile zaten tanıştınız, ortak yönlerini biliyorsunuz ve hangi sorunları çözdüklerini anlıyorsunuz. Yazılım geliştirme üzerinde çalışıyorsanız, ekibinize yardımcı olabilecek en az birkaç şey (uygulamalar, fikirler, tutum değişiklikleri) fark etmişsinizdir.
Şimdi git ve yap. Ekibinizi şimdi Çevikliğe itin!
Neredeyse imkansız bir görev gibi görünüyor, değil mi? Değerler, ilkeler, dünya görüşleri ve uygulamalar hakkında okumakla bunları uygulamak arasında fark vardır.
Bazı takımlar, Scrum veya XP ile ilgili kitapları okuduktan sonra bu uygulamaları benimser ve hemen harika sonuçlar alır. Önceki dokuz bölümün tamamı, bunun neden mümkün olduğunu anlamanızı sağlamaya adanmıştır: bu tür ekipler zaten Çevik Manifesto ve metodolojinin değerleri ve ilkeleriyle uyumlu bir zihniyete sahiptir. Çevikliği kolaylıkla benimsiyorlar çünkü zihniyetlerini değiştirmek zorunda değiller. Ekibinizdeki şeyler tamamen aynıysa, başarı şansınız çok daha yüksektir.
Peki ya zihniyetiniz Scrum, XP veya diğer çevik metodolojilerle uyumlu değilse? Çalıştığınız ortam, çevik değerleri uygulamada başarılı olmanızı engelliyor mu? Ya her bir katılımcının katkısı ekip çalışmasının üzerinde değerlenirse ve hatalar için ağır cezalar verilirse? Ortam yeniliği engelliyorsa veya ekibinizin müşterilere ve yaptığınız yazılımı anlamanıza yardımcı olabilecek diğer kişilere erişimi yoksa ne olur? Bunların hepsi Çevik benimsemenin önündeki engellerdir.
İşte o zaman gerekli çevik koç- Takımın Çevik uygulamasına yardımcı olan bir kişi. Onun sayesinde her ekip üyesi yeni bir tutum, dünya görüşü öğrenir ve Agile'ın uygulanmasını engelleyen psikolojik, duygusal ve teknik engellerin üstesinden gelir. Koçlar, sadece “nasıl” başvurulacağını değil, anlayabilmeleri için her ekip üyesiyle birlikte çalışır. yeni uygulama değil, aynı zamanda "neden" kullanılmalıdır. Ekibin, işyerinde yeni bir şey denemesi istenen kişilerle gelen doğal kırgınlığı ve hatta değişim korkusunu aşmasına yardımcı olurlar.
Bu kitapta hiç yoktan iyi sonuçlar elde eden birçok örnek var: bir ekip çevik uygulamalar uygular, ancak üyeleri yalnızca marjinal iyileştirmeler alırlar çünkü ekip oluşturmaya yönelik fikirlerini veya tutumlarını gerçekten değiştirmezler. yazılım. Diğer bir deyişle, ekibin çevik metodolojiden iyi sonuçlar almak için çevik bir zihniyete ihtiyacı var. Manifestoda açıklanan Çevik değerler ve ilkeler, ekibin doğru zihniyeti edinmesine yardımcı olur ve aynı nedenle her metodoloji kendi değer ve ilkelerini sunar. Bir ekip, her ekip üyesinin zihniyeti, çevik gelişimin değerleri ve ilkeleri ve uyguladıkları belirli metodoloji ile tutarlı olduğunda, Çevik uygulamadan en iyi şekilde yararlanır.
Çevik bir koçun amacı, ekibin daha esnek bir zihniyet kazanmasını sağlayın. İyi bir koç, mevcut zihniyetinize en uygun metodolojiyi seçmenize yardımcı olur ve ekibinize metodolojinin değerlerini, ilkelerini ve uygulamalarını tanıtır, böylece bu insanlar için çalışır. Antrenörle birlikte ekip, uygulamaları uygulamaya başlayacak ve daha sonra bunları değerleri ve ilkeleri öğrenmek ve özümsemek için kullanacak, yavaş yavaş tutumlarını değiştirecek ve sıfırdan daha iyi sonuçların ötesine geçmeye yardımcı olacak doğru dünya görüşünü edinecektir.
Bu bölümde, çevik koçluk hakkında bilgi edineceksiniz: takımlar nasıl öğrenir, çevik koçlar, Çevik metodolojiyi uygulamayı kolaylaştırmak için zihniyetlerini değiştirmelerine nasıl yardımcı olur ve bir koç ekibinizi nasıl daha çevik hale getirebilir.
Açıklama: Büyük ve çok disiplinli bir internet şirketi tarafından satın alınan bir kuruluş için cep telefonu kamera uygulaması üzerinde çalışan bir ekip
Katherine ilk geliştiricidir
Lissa Adkins
Çevik takım koçluğu. Geçiş Halindeki Scrum Ustaları, Çevik Koçlar ve Proje Yöneticileri için Bir Kılavuz
Pearson Education'ın (Addison-Wesley Professional) izniyle yayınlanmıştır
Yayının hazırlanmasındaki yardımları için Alexey Pimenov ve Anatoly Korotkov tarafından temsil edilen ScrumTrek'e teşekkür ederiz.
Tüm hakları Saklıdır.
Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmaksızın herhangi bir biçimde çoğaltılamaz.
İngilizce baskısından yetkili çeviri, Çevik Ekiplere Koçluk: Scrummasterlar, Çevik koçlar ve geçiş sürecindeki proje yöneticileri için bir refakatçi başlıklı, 1. baskı, ISBN 978-0-321-63770-4; Adkins, Lyssa tarafından; Pearson Education Inc. tarafından yayınlandı, Addison-Wesley Professional olarak yayınlandı.
Tüm hakları Saklıdır. Bu kitabın hiçbir bölümü, Pearson Education, Inc.'in izni olmadan fotokopi, kayıt veya herhangi bir bilgi depolama alma sistemi dahil olmak üzere elektronik veya mekanik hiçbir biçimde veya herhangi bir yolla çoğaltılamaz veya iletilemez.
Telif Hakkı © 2010 Pearson Eğitim A.Ş.
© Rusçaya çeviri, Rusça baskı, tasarım. LLC "Mann, Ivanov ve Ferber", 2017
* * *Mike Cohn'un Önsözü
Chicago'daki 2008 Scrum Forumu'ndaki hype, etkinliğe ilk kez katılan bir konuşmacıyla ilişkilendirildi. Pazartesi öğleden sonra, "Proje Yöneticisinden Çevik Koça Yolculuk" başlıklı bir oturuma ev sahipliği yaptı. Ve zaten Salı günü aktif olarak tartışıldı.
Bunun nedeni, şu anda kitabını elinizde tuttuğunuz konuşmacı Lissa Adkins'in bu heyecanı kendisi yaratarak, çevik koçluk konusundaki konuşmasını tutku, beceri ve dikkate değer bir bilgiyle sunmasıdır. eğitilmiş klasik tarz Agile ile tanıştığı dönemde büyük bir şirketin proje yöneticisi ve yöneticisi olan Lissa, nitelikli bir çevik koç olmak isteyenler için mükemmel bir mentordur.
Çok yetenekli bir çevik antrenörü izlemek, bir sihirbazı izlemek kadar ilginçtir. Ve ne kadar dikkatli olursanız olun, bunu nasıl yaptığını hala anlayamayacaksınız. Bu kitapta Lissa bizi perde arkasına götürüyor ve büyüsünün sırlarını açığa çıkarıyor. Ama en şaşırtıcı olan şey, bunun el çabukluğu ya da elinizdeki bir kartla ilgili olmaması. Bunun yerine, ekibinizin başarısını artıracak harika uygulamaları keşfedeceksiniz. Lissa, koçluğun büyüsünü belirli kavramlara böler. Sadece eğitim, koçluk ve danışmanlık arasındaki farkı açıklamakla kalmaz, aynı zamanda birinden diğerine ne zaman ve nasıl geçileceğini de gösterir. Lissa, tek bir kişiye veya tüm takıma koçluk arasında seçim yapmanıza ve koçluğun takım üzerinde güçlü bir etki yaratma şansını belirlemenize yardımcı olmaya hazır.
Beyaz tavşanları ve siyah şapkaları geride bırakan bir sihirbaz gibi bizi yönlendiren Lissa, ekip üyelerinin bir konu hakkında yapıcı bir şekilde konuşmasını sağlamak için özel olarak tasarlanmış sorular kullanarak zor bir sohbete nasıl başlanacağını gösteriyor. Bu, kitabın en sevdiğim kısımlarından biri. Yazar, işbirliği konusunda pratik tavsiyeler paylaşıyor. Bu onun ana başarılarından biridir, çünkü bu konudaki sayısız çalışma sadece işbirliğinin gerekli olduğunu belirtir, ancak bunun nasıl uygulanacağı konusunda sessizdir. Lissa'nın sunduğu eşit derecede önemli bir araç, koçun bilinçli olarak pasif olma, takımı gözlemleme ve sorunları kendi başına çözmesine izin verme yeteneğidir.
Ancak bazen çevik koçlar da başarısız olur, bu nedenle Lissa kendimizi içine sokabileceğimiz sekiz zor durumu özetliyor. Kariyerimin başında, bir uzman ve "sistemin düğüm noktası bileşeni" rolündeyken sık sık hatalar yaptım.
Bu durumların hiçbir zararı olmadığını dürüstçe söyleyebilirim ama yine de değerlendirici çalışma tarzımda zorlanıyorum.
Belki siz de bazen bir "casus", "martı" veya "kelebek" olursunuz veya Lissa'nın tanımladığı gibi başarısızlığa yol açan diğer eylemlerden muzdarip olursunuz. Neyse ki, Lissa sekiz başarılı davranış sunuyor. Kendinizi nerede bulabileceğinizi öğrenmek için Bölüm 11, Çevik Koçluk Başarısızlıkları, İyileşme ve Başarılı Davranışlar'ı okuyun.
Gerçek çevik koçlar ve saldırı ustaları, ekiplerinin kendi başlarına yapabileceklerinden daha fazlasını başarmasına yardımcı olur. Nitelikli bir çevik koç olmak, sihirde ustalaşmak gibidir ve belirli teknikleri öğrenerek başlamanız gerekir. Bu nedenle, ana şey pratiktir. Elbette hangi uygulamayı seçeceğinize karar vermek size kalmış, ancak bu kitap size usta çevik koçların zanaatlarını nasıl mükemmelleştirdiğini göstererek doğru yönde başlamanızı sağlayacak.
mike Cohn,Scrum'ın yazarı. Çevik Yazılım Geliştirme"
Jim Highsmith'in Önsözü
Her şeyden önce, bu harika bir kitap! Çevik, gelecek çalışma planları, el yazmaları vb. hakkında birçok kitap okudum. Çok iyi fikirleri vardı, ancak bu metodolojinin geliştirilmesine somut bir katkı olmadı. Lissa Adkins'in kitabı öyle değil.
Çevik makalelerde dört soruya cevap arıyorum. Kitap yeni fikirleri teşvik ediyor mu? Mevcut olanları düzene sokmaya yardımcı olur mu? Onları genişletiyor mu? İyi yazılmış mı? Örneğin, Kent Beck'in öncü kitabı Extreme Programming yeni fikirleri bir araya getirdi ve mevcut fikirleri yeniden dağıttı.
Bazıları Agile'ın yeni bir şey olmadığını iddia ediyor, ancak Kent'in versiyonundaki belirli uygulamaların ve değerlerin kombinasyonu orijinal görünüyor. Mike Cohn'un Çevik Tahmin ve Planlama kitabını ilk okuduğumda, "Bunun üzerine bütün bir kitabı nasıl yazabilirsin? Beck ve Fowler, Extreme Programming'de tüm konuyu ele almadılar mı? Bununla birlikte, Mike'ın kitabının mevcut fikirleri genişlettiğini ve onları farklı bir yola soktuğunu ve yenilerini eklediğini çabucak fark ettim.
Agile Teams Koçluğu, mevcut fikirleri ve uygulamaları organize eden etkili bir platform sağlar. Ayrıca, mevcut fikirler içinde bilginin sınırlarının genişlemesini teşvik eder. Son olarak, pratik fikirler ve deneyimsel örneklerle çok ikna edici bir şekilde yazılmıştır.
Lissa'nın benimkiyle örtüşen fikirlerinden biri, koçluğun birden fazla rol tarafından tanımlandığıdır: öğretmen, akıl hocası, problem çözücü, çatışma yönlendiricisi, performans koçu.
Farklılaşan roller, koçluk çalışmasına derinlik kazandırır. Örneğin, mentorlar konuyu - çevik uygulamaları öğretir ve koçlar ekibi ve bireysel üyelerini kendilerinin öğrenmesi için teşvik eder. iç huzur. Lissa'nın kişisel gelişim koçu olarak deneyimi, işine ve kitabına bu zengin boyutu getiriyor. Birçok sözde çevik koç, sadece çevik uygulayıcılara eğitim veren mentorlar olarak ortaya çıkıyor. Kitap onların etkili performans koçları olmalarına yardımcı olacak.
Kendilerini çevik bir koç, eğitmen, akıl hocası veya kolaylaştırıcı olarak görenler için bu kitap, gelişmenize yardımcı olacak değerli bilgiler, uygulamalar ve ilginç yaklaşımlar sunuyor. Örneğin, Lissa'nın düşünce çalışmasını teşvik eden ifadelerinden biri şudur: "Agile uygulamaların uygulanmasının ötesine geçen, ekibin yüksek performans için bilinçli ve ilham verici bir arzusuyla karşı karşıya kalan bir scrum master, bu çevik koçtur." 10. Bölümde, "İşbirliği Yöneticisi Olarak Çevik Koç", Lissa işbirliğini ve işbirliğini, takım performansını iyileştirmek için değerli ayrımları araştırıyor. Bu fikirlerin her biri, çevik bir koçun rolüne derinlik katar.
Bu kitabın ikinci okuyucu kategorisi, çevik bir organizasyonda yönetici, ürün sahibi, saldırı ustası, koç, proje yöneticisi veya yineleme yöneticisi gibi liderlik pozisyonlarında bulunanlardır. Koçluk bir koçun asıl işi olsa da, tüm liderler bunu yapmak için zaman bulur. Kendi kendini organize eden ekipler hakkında çok şey yazıldı, ancak nasıl gerçekten böyle bir ekip olunacağına veya birinin ortaya çıkmasına nasıl yardımcı olunacağına dair çok az bilgi var. Liderlerin etraflarındakiler üzerinde büyük bir etkisi vardır, bu nedenle Lissa'nın kitabı, kendi kendini organize eden bir takıma dönüşme sürecini kolaylaştırmalarına yardımcı olacaktır, çünkü kendileri daha esnektir.
Son olarak, etkili bir ekip üyesi olmayı arzulayan herkes bu okumadan faydalanacaktır. Takım Çalışması Bireysel Beceridir kitabının yazarı Christopher Avery'nin hayranıyım. Şöyle yazıyor: "Ekip çalışmasını geliştirmek için kendimi geliştirmeliyim" ve "Proje topluluğumdaki tüm ilişkilerden ben sorumluyum." Bu, takım performansını iyileştirmenin sadece liderin veya koçun değil, herhangi bir takım üyesinin sorumluluğunda olduğu anlamına gelir. Lissa'nın kitabı herkesin kendisi için çevik bir koç olmasına yardımcı olacak - kendini geliştirerek takımı geliştirecek. Bölüm 3, “Kendinizi Öğretin”, hem bireysel ekip üyeleri hem de çevik koçlar için geçerlidir.
Çevik Çevik Yönetim Yöntemleri (Çevik) uygulamaya nasıl başlanır
Çevik bir geliştirme metodolojisi (çevik) fikri, çalışanların ve yöneticilerin çok hızlı bir şekilde yeni çözümler bulabilmeleri ve gerekirse şirketin karını ve pazardaki genel rekabet gücünü artırmak için yeni ürünler yaratabilmeleridir.
Ancak Çevik iş metodolojisinin vakaların %100'ünde işe yarayacağını söylemek mümkün değildir, bunun birkaç nedeni vardır: çalışanlarınız, çevik yönetim konularındaki eğitim düzeyleri ve daha birçokları. dış faktörler, Çevik kullanırken olası gizli risklere yol açacaktır.
Birçok Rus şirketinin liderleri yeni esnek yönetim yöntemleriyle ilgileniyor ve bu ilgi sebepsiz değil, çünkü birçok şirketin liderlerinin bir krizde ve yüksek belirsizlikte yeni fikirler ve çözümler bulmanızı sağlayan Çevik. çalışmak zorunda.
Çevik Bina
Şubat 2001'de oluşturulan Çevik Manifesto, önde gelen BT şirketleri tarafından imzalandı ve çevik neredeyse 15 yıl içinde tüm iş süreçlerine ve iş alanlarına yayıldı, bu aslında metodolojinin kendisinin esnekliğini ve uyarlanabilirliğini vurguluyor.
Çevik bir atmosfer yaratır etkili etkileşim katkıda bulunan çalışanlar arasında hızlı aramaçözümler, yeni ürünler yaratmak ve yeni fikirler üretmek. Çevik takımlar, futbol veya hokeydeki oyunculara benzeyen çok işlevli takımlardır:
Bir yandan oyun geneldir ve diğer yandan bir defans, yarı defans, forvet ve kaleci vardır - bu, Çevik'in iş dünyasında ne olduğunu anlamanıza izin veren iyi bir benzetmedir.
Sonuçta, sorumluluğun nasıl dağıtıldığı ve takımı başarıya kimin götürebileceği hemen ortaya çıkıyor, ancak diğer yandan her oyuncu bir bireydir ve bunun hatırlanması gerekir.
Çevik ekipler birleşiyor
Çevik ekipler, bir satış yöneticisi ile bir programcıyı, bir pazarlamacıyı ve bir servis mühendisini bir araya getirebilir; bunların tümü, esnek yönetim yöntemleri uygulamak açısından şirketiniz için belirlediğiniz amaç ve hedeflere bağlıdır.
Sprintler: Çevik Zaman Yönetimi
Tabii ki, ihtiyaca göre veya belirli bir programa göre atanan kısa sprintlerin planlama toplantılarını ve onayları telafi edebileceğini söylemek isterim, ancak bu özellikle ilk aşamada böyle değil. Agile'ı uygulamak oldukça uzun bir süreçtir ve çoğunlukla çalışanların zihniyetini değiştirmenin yanı sıra hesap verebilirliğe karşı farklı bir tutum şekillendirmekle ilgilidir, bunu aklınızda bulundurun.
Çevik yöntemler, bir kavram veya fikir açısından bir ürün veya hizmette hızlı bir şekilde ayarlamalar yapmanıza olanak tanır, ancak tanıtmak başka ve uygulamaya koymak tamamen başka bir şeydir, çünkü çoğu durumda üretim ayarlaması oldukça uzun sürer. işlem.
Yaygın yanılgılardan biri, Agile'ın bir ürünü veya iş sürecini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre ayarlamak için tasarlandığıdır ve bu durumdan çok uzaktır.
Ve bunu dikkate almak çok önemlidir ve müşterilerinizin isteklerini körü körüne takip etmeyin. Herhangi bir değişikliğin hızlı bir yanıt ve ürün ayarlaması gerektirmediğini, ancak bu değişiklikleri yapma ihtiyacının bir analizini gerektirdiğini unutmayın.
Hangi şirketler Agile kullanıyor?
Çevik yöntemler bilişim şirketlerinde çok popüler: Google, PayPal, Facebook oldukça mantıklı, Çevik bilişimden geldiği için Rusya'da Çevik alanındaki ilk projeler Sberbank tarafından uygulanmaya başlandı, bu konuda makalelerim var. :
Ancak şimdi hemen hemen her şirket, yüksek belirsizlik koşullarında, kriz denebilecek, yeni fikirler ve çözümler bulmaya çalışan Çevik yönetim yöntemleriyle ilgileniyor ve bu tür sorunları çözmek için kelimenin tam anlamıyla esnek yönetim yöntemleri yaratılıyor.
Çevik Koç kimdir?
Kısa bir süre önce Agile eğitmeninin nasıl seçileceği hakkında bir makale yazdım, okuyabilirsiniz:
Agile'ı uygulama sürecini dışarıdan görmenizi sağlayan bir Agile koç seçme konularını biraz ayrıntılı olarak açıklar.
Rus işinde çevik ekip
Çevik küçük ekipler için tasarlandığından, küçük şirketler Çevik'i uygularken çok büyük bir avantaja sahiptir: Çevik bir ekip için ideal bileşim 7-10 kişidir.
Elbette Agile kullanan Rus şirketlerinin çoğu BT ile ilgili ancak birçok uzmana göre ve buna katılıyorum, yakın gelecekte durum değişecek ve büyüme ve gelişmeye odaklanan hemen hemen tüm şirketler Agile kullanacak. Esnek kontrol yöntemleri, hacimli parçaları ayırmanıza olanak tanır. proje ekipleri küçük gruplar için ve Kısa bir zaman Mevcut projeyi kaostan yönetilebilir bir aşamaya taşımak için 4-6 ay.
Sonuç: Çok fazla ekibiniz var, ancak çalışmaya başlayınca personel artmıyor maddi olmayan motivasyon personel ve iş performansında sorumluluğa tamamen farklı bir tutum.
Çevik uygulamaların kullanımı, kısa sürede yeni fikirler bulmanızı, yeni geliştirmenizi ve mevcut ürünleri ayarlamanızı sağlar ve Çevik'in başarılı bir şekilde uygulanması, şirketin genel yönetim tarzına yansıyan yeni bir esnek yönetim tarzı gerektirir.
Agile, bir komuta ve kontrol yapısı yerine iletişim kullanarak işlerin yapılmasına odaklanmak için zihniyetleri ve zihniyetleri değiştirir.
Ama bence bu oldukça güçlü bir yanılsama: hiyerarşiden kurtulmak oldukça zor, imkansız denebilir, bu yüzden en iyi çözüm çevik ve kişisel yönetim tarzınızı birleştirmek olacaktır.
Çevik'in şirketinizin performansını anında artırabileceğine inanmak da bir hatadır, hepsi iki faktöre bağlıdır:
- çalışanlarınızdan
- ve iş süreçleriniz
ve her şirkette benzersizdirler!
Ancak aynı zamanda, küçük Çevik şirketler için bunun mükemmel çözüm sonuç elde etmek için, ancak büyük şirketlerde, hiyerarşi ve bürokrasi rollerini oldukça güçlü bir şekilde oynadığından, Agile'ı nasıl düzgün bir şekilde entegre edeceğinizi düşünmeniz gerekir.
Çevik uygulamak için 4 ön koşul
Neden Çevik UygulayınÖn koşul 1. Acil stratejiye ve karmaşık çözümlerin üretimine odaklanarak üretim yaklaşımını değiştirmek istiyorsanız.
Ön koşul 2. MVP ürünleri olarak adlandırılan "yama delikleri" için minimum uygulanabilir ürünleri piyasaya sürmeye ve geliştirmeye çalışıyorsunuz, ardından müşterilerden gelen geri bildirimlerin analizine dayanarak gerektiği gibi iyileştirmeye başlıyoruz.
Bu arada, Çin'deki hafif sanayi de bu prensibe göre gelişti.
Öncül 3. Yeni fikir geliştirme ve yeni çözümleri uygulama hızınızı artırmak, termin konusunda sorun yaşıyorsanız, Agile size kurumsal zaman yönetimini farklı bir formatta organize etme fırsatı sunacaktır.
Elbette, sorunları belirlemek için, aşağıdaki tipik sorunları büyük olasılıkla belirleyeceğiniz bir denetim yapmanız gerekir:
- Müşteriyi tatmin etme ihtiyacına karşı düşük tutum, çalışanların işi “çabuk bitti ve unutuldu” modeline göre.
- uzun onay süreci ve yazışmalar ve toplantılar yoluyla aşırı bürokratikleşme.
Ön koşul 4.İşe karşı tutum değişikliği. Bildiğiniz gibi, tutum sonucu belirler ve bu nedenle, tutumu değiştirerek, çalışmayı farklı şekilde düzenleyebilir ve planlanan projeleri şu stratejiyi kullanarak uygulayabilirsiniz: “hızlı bir şekilde pilot proje yap, başlat ve test et”, geri bildirim almak, siz ürününüzü çalışma sürecinde tam olarak geliştirebilir Bu ilke, Microsoft tarafından bilgi çözümlerinin piyasaya sürülmesiyle düzenlenir.
çevik merkez
Görevleri genellikle yeni çözümlerin geliştirilmesini ve yeni fikirlerin araştırılmasını ve uyarlanmasını içeren Çevik merkezlerin tipik yapısı şu şekildedir:
- birkaç takım 3-4.
- 7 ila 12 çalışandan her takımda.
- Ayrıca 3-4 kişilik bir koordinasyon departmanı tahsis ediyoruz.
- doğrudan şirket sahibine veya CEO'ya rapor vermek.
Çevik ekip özelliği
Biri ayırt edici özellikleriÇevik ekipler - sorumluluk, ana anahtar performans göstergesine dönüşür.
Çevik katılımcıların aynı odada çalıştıkları ve birbirlerinin çalışmalarını gerçekten gözlemledikleri, etkili bir çalışma ortamı atmosferi yarattığı anlaşılmalıdır veya???
Çevik odaların sadece sıradan bir ofisin duvarları olmadığı, bir tür fikir, bilgi, proje kaynağı olduğu ve bu nedenle iç tasarımın tüm unsurlarının yaratıcılığa yatkın olması gerektiği anlaşılmalıdır.
Çevik Merkezlerin Avantajı
Çevik merkezlerin şüphesiz avantajı, finansman prosedürünün basitleştirilmesi, çünkü sadece paranın neye harcanacağı değil, aynı zamanda bundan kimin sorumlu olduğu konusunda da bir anlayış var.
Elbette şirketin tüm çalışanlarını Agile'a aktaramayacağınız, tam tersine pilot projelere odaklanmanız ve her iş sürecine adapte olarak başarılı yaklaşımları kademeli olarak tüm organizasyona yaymanız gerektiği unutulmamalıdır. Ve burada basit bir kural var:
Yüksek risk ve yüksek finansal maliyetlerle ilişkili projeler üzerinde çalışmak “şelale” ilkesini takip etmelidir.
Bir rekabet aracı olarak çevik
Çok sık sinsi bir durumla karşı karşıyayız:
Mevcut ekonomik koşullarda piyasada rekabet edemiyoruz ve bu nedenle farklı hareket etmemiz gerekiyor, burada Çevik esnek yönetim yöntemleri sorunun cevabını bulmayı mümkün kılıyor. nasıl davranmak?