Bir yüksek öğretim kurumunun hedef ağacı. "Hedef ağacı" yöntemi ve yönetim uygulamasında kullanımı
Hedefler için kriterler
· Netlik;
· Ölçülebilirlik;
· Ulaşılabilirlik;
· Zamana bağlanma;
Diyelim ki hedefiniz
· Artan gelir;
LLC "Master Realty" organizasyonu örneğinde stratejik hedefler ağacı
Sonraki yöntemlerin tanımı, belirli bir şirketin işinin özellikleri dikkate alınarak oluşturulur.
Hedefler:
· Üretme;
· Satış politikası;
· Gelir ve finans;
Üretme:
· Maliyet azaltma;
Pazarlama:
finans:
Personel:
Kuruluşun kaliteli çalışması için hedef belirleme yaklaşımı çok önemlidir.
Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yelpazesini planlamak için başlangıç noktasıdırlar. Kuruluşun amaç ağacı, şirkette ilişkiler kurmanın yanı sıra bir motivasyon sistemi için temel görevi görür. Personelin, organizasyonun departmanlarının ve genel olarak tüm yapının çalışmalarının değerlendirilmesi ancak belirlenen görevler yerine getirildiğinde mümkündür.
İlgili Makaleler:
Yayın tarihi — 10/13/2015
Bir organizasyon örneğinde hedef ağacı
Organizasyon hedef ağacı
Hedef ağacı, her organizasyonun hedeflerinin özel bir hiyerarşik listesidir. İçinde, alt seviyenin hedefleri tabidir ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. yüksek mertebeden. En önemli ve önemli hedefler ağacın en tepesine yerleştirilir.
Hedefler için kriterler
Kuruluşun belirtilen hedefleri aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır:
· Netlik;
· Ölçülebilirlik;
· Ulaşılabilirlik;
Gereklilik ve yeterlilik;
· Zamana bağlanma;
· Yönetim hiyerarşisine göre tutarlılık.
Tüm bu faktörlerin tutarlılığı, başarılması sonunda organizasyonun genel amacının gerçekleştirilmesine yol açacak olan net alt hedeflerin belirlenmesine katkıda bulunur.
Bir "hedef ağacı" organizasyonu oluşturmak - bir örnek
Ana görevi daha küçük olanlara bölmek, başarmayı kolaylaştırır. Bu şekilde, başarılması kolay bir hedef belirlenene kadar görev seviyeleri oluşturulur. "Hedef ağacının" inşası, "genelden özele" yöntemi dikkate alınarak gerçekleştirilir. Böyle bir planın kalitesi, onu oluşturmakla görevlendirilen uzmanın beceri düzeyine bağlıdır.
Diyelim ki hedefiniz "şirket karını artırmak". Mantıklı düşünürseniz, bunu iki şekilde başarabilirsiniz:
· Artan gelir;
Herhangi bir kuruluş (ticari, devlet, hayır kurumu veya kamu) kendi hedefini takip eder. Hedeflerin varlığından dolayı işletmeler var olurlar ve işlerler.
Kuruluşun yönüne bağlı olarak hedefleri belirlenir:
· Ticari bir şirket için amaç, karı maksimize etmektir;
Sosyal - sosyal olarak önemli bir görevin yerine getirilmesi;
· Hayır kurumunda - ihtiyacı olanlara yardım edin.
Hedefler:
· Kısa dönem. Bir yılda elde edilen;
· Orta vadeli. 1-5 yılda tamamlanır;
· Uzun vadeli. En az 5 yılda elde edilir.
Bir organizasyonun hedef ağacına bir örnek
Ağacın tepesi her zaman aittir ortak amaçşirket (görevi). Ardından, uygulanması ana misyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunan alt görevlere bölünme gelir. Bir seviye, birbirine bağlı olmayan ve birbirinden kaynaklanmayan hedefler tarafından işgal edilir.
Şirket hedefleri kümesi bireyseldir, ancak kuruluşların gerçek ilgi gösterdiği bazı faaliyet alanları vardır:
· Üretme;
· Satış politikası;
· Gelir ve finans;
· Personel politikası.
Kuruluşun ana hedefini oluşturan seviyelerin sayısı, şirketin büyüklüğüne, hedefinin karmaşıklığına, yönetim ve hiyerarşideki hiyerarşiye bağlıdır. örgütsel yapı.
Faaliyetinin farklı alanlarında belirlenen organizasyonun hedefleri
Üretme:
· Maliyet azaltma;
· Malların rekabet gücünü artırmak;
· Üretim verimliliğini artırmak;
Geliştirme ve kullanım en son teknolojiler.
Pazarlama:
· Piyasada malların tanıtımı;
· Ürün çeşitliliğini artırmak.
finans:
· Organizasyonun etkin mali yönetimini sağlamak;
· Gelişmiş ödeme gücü ve karlılık elde etmek;
· Yatırım çekiciliğini artırma başarısı.
Personel:
· Personel geliştirme;
· İşletmenin personelini geliştirmek;
· Teşvik sisteminin geliştirilmesi;
· Emeğin üretken yönünü artırmak.
Kuruluşun kaliteli çalışması için hedef belirleme yaklaşımı çok önemlidir. Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yelpazesini planlamak için başlangıç noktasıdırlar. Kuruluşun amaç ağacı, şirkette ilişkiler kurmanın yanı sıra bir motivasyon sistemi için temel görevi görür. Personelin, organizasyonun departmanlarının ve genel olarak tüm yapının çalışmalarının değerlendirilmesi ancak belirlenen görevler yerine getirildiğinde mümkündür.
İlgili Makaleler:
Yayın tarihi — 10/13/2015
Bir hayalin var mı? Herkeste var, o varsaymasa bile. Bir rüya, şu anda mümkün olmayan ve gerçekleştirilemeyen bir şeydir. Biri için denize bir yolculuk, diğeri için uzaya uçuş olabilir. Küçük hayaller görevlere, büyükler hedeflere, küresel olanlar ise hayal olarak kalır. Bu zirveye nasıl ulaşılır - bir rüya mı? Plan yapmak! Planlama yöntemlerinden biri, bir hedef ağacı inşa etmek, ne olduğunu ve nasıl inşa edileceğini bulalım mı?
Hedef Ağacı- amaç ve hedeflerin yapısını inşa etmenin hiyerarşik ilkesi, üst ve alt seviyelere sahiptir. Bunun ters çevrilmiş bir ağaç olduğunu söyleyebiliriz ama bu yapıya piramit demek daha doğru olur. Başarınızın piramidi - ne kadar çok enerji harcarsanız o kadar zirveye yaklaşırsınız. Bu nedenle küçük operasyonlar yaparak hayale ulaşmak çok daha kolaydır.
Bir hedef ağacı oluşturmak
Yani piramidin tepesi rüya. Bir hayale ulaşmak zor ve bazen tamamen ulaşılmaz, ama aynı zamanda gerçekten istiyorum. Bir rüyaya ve ana yaşam hedeflerine karar vermek için felsefi soruları düşünün: “Neden yaşıyorum? Bu hayatta ne elde etmek istiyorum? Bu dünyadan ayrıldığımda benden geriye ne kalacak? Bu sorulara cevap vermek çok zor ama önemli. Elbette bugünü yaşayabilirsiniz ama yaşlandıkça hayatın anlamı hakkında daha çok düşünürsünüz.
Ana Hayat amacı (10 yıllık başarı süresi) hayallerin aksine gerçekçi olmalıdır. Yaşamın ana alanlarıyla ilgili olmalıdırlar: aile, finansal ve maddi durum, eğitim, kendini ifade etme vb.
Daha sonra, daha küçük parçalara bölme ilkesine göre ilerliyoruz. hedefler(5-10 yıl) ve alt hedefler(1-3 yıl). Hedefler, bu alanda ulaşmak istediğimiz sonuçlar, alt hedefler ise belirli koşullarda verilen hedeflerdir. Hedef belirlemeye yardımcı olacak sorular: “Hayatta sizin için önemli olan nedir? Mutlu hissetmek için neye sahip olmak isterdiniz? Ne yapmaktan hoşlanırsınız ve bunda ne elde etmek istersiniz? Fiziksel ihtiyaçları karşılamak dışında hangi amaçlarla para kazanıyorsunuz? Alt hedeflerin toplamı hedefe götürür, buna ulaşmak için alt hedeflerin %80'ini temsil etmeniz gerekir. Hedefler nasıl doğru belirlenir.
Her ay, hafta, gün tamamladığınız görevlerden alt hedefler oluşturulur. Bir alt hedef tanımlamak için şu soruyu yanıtlayın: “Görevden daha fazla ne elde etmek istiyorsunuz?” Yani, bu durumda, aşağıdan yukarıya gidiyoruz. Her gün ne yaptığınızı analiz edin, sonunda sizi nereye götürecek? Alt hedeflerinizi belirledikten sonra, alt hedefe ulaşmak için yaptığınız veya eksik yaptığınız görevleri belirleyin. Görevler basit günlük işlemlere ayrılmıştır.
analiz edelim Örneğin. Diyelim ki hedefimiz: 2011'de yurt dışı tatili. Gitmek için paraya ihtiyacımız var, bu nedenle alt hedefimiz: Mayıs 2011'e kadar, Ağustos 2011'de bir tatil için 50 bin ruble kazanmak. Ardından, 2011'de nereye tatile gideceğimize karar vermemiz gerekiyor - bu ikinci alt olacak -hedef. Şimdi bunu görevlere ayıralım. Para için: Ocak ayından 10 Mayıs'a kadar her ay (1. gün) bir tasarruf bankası hesabına ayırın.
Kişisel amaç ve hedefler ağacı veya başarı piramidi
Nereye gideceğinize karar vermek için: bir seyahat şirketi seçin; nereye gitmek istediğinizi, ne görmek istediğinizi düşünün; Bu zevkin maliyetini analiz edin. Ayrıca, her görev operasyonlara (alt görevlere) bölünmüştür, o kadar zor değildir. Ayrıca, plana uyarsak, Ağustos 2011'de tatile çıkacağız.
Plan yapmazsan ne olur? Sürekli düşüneceksiniz: “Ah, nasıl gitmek istiyorum, ama para yok! Ve nereye gitmeli, orada ve orada ziyaret etmek istiyor gibisiniz ... ”Yani her şey hayallerde kalacak! Bu nedenle, hedeflere, hedefler görevlere dönüştürülmeli ve harekete geçilmelidir! Ve planlamada, başarı piramidinin bir hedef ağacı oluşturma yöntemi size yardımcı olacaktır.
İlk yorumu siz yapın!
Bu yazı için RSS beslemesi.
Kişisel Gelişim kategorisindeki diğer makaleler
stratejik hedefler. Hedef Ağacı
Stratejik hedefler, şirketin gelecekte ulaşmak istediği sonuçlardır. Hedefler, bir bütün olarak şirket için, yapısal bölümleri için, belirli sanatçılar için belirlenebilir. Hedefler, hedeflerden farklı olarak açık, ölçülebilir, ulaşılabilir, strateji ile ilişkilidir ve ayrıca bir zaman referansına sahiptir.
Hedefler şu koşulları karşılamalıdır:
- Ölçülebilir: Tüm hedefler nicel ifade(göreli veya mutlak)
- Açıklık: Hedefler o kadar kesin ve net ki onları yanlış yorumlamak imkansız
- Gereklilik ve yeterlilik: tüm faaliyet alanları için hedefler formüle edilir
- Ulaşılabilir: hem patron hem de ast, hedefin ulaşılabilir olduğundan emindir.
- Zaman referansı: hedefe ulaşmak için son tarihler belirleyin
- Zaman Tutarlılığı: Net bir hedefler dizisi belirlenir
- Yönetim hiyerarşisi genelinde tutarlılık: hedefler yapısal bölümler bir bütün olarak şirketin hedef göstergeleriyle çelişmeyin
Stratejik hedefler belirlemek bir misyonla başlar. Sonuçta, bir misyon beyanı, kısa ve öz, iyi tanımlanmış bir belgedir. hedef Şirketin faaliyetlerinin yönünün belirlendiği organizasyonun oluşturulması, görevleri ve temel değerleri. sahip olmak Kısa Açıklama yönleri yüksek seviye- misyonlar, vizyonlar ve stratejiler - şirket, her çalışanın anlayabileceği stratejik hedefler ve hedefler geliştirir.
Balanced Scorecard metodolojisine göre stratejik hedefler dört bloğa ayrılmıştır:
- finans
- Müşteriler
- İş süreçleri
- Büyüme ve öğrenme
"Finans" bloğundaki stratejik bir hedef örneği:
Bir şirket, müşteri ilişkilerini geliştirerek, maliyetleri düşürerek ve üretkenliği artırarak gelir artışı sağlayabilir.
Bir şirket, hedef müşterisinin kim olduğunu belirledikten sonra, amaçlanan değer teklifi için hedefler ve ölçümler formüle edebilir.
"Müşteriler" bloğundaki stratejik hedeflere bir örnek:
- Yüksek kalite ve düşük fiyat ile zamanında ürün ve hizmet sunmak
- Müşteri tabanında artış
"Müşteriler" bloğunda belirtilen stratejik hedefe ulaşmak için "İş Süreçleri" bloğunda birçok stratejik hedef belirlemek gerekir.
Bir hedef ağacı oluşturmak
Birkaçını belirtelim:
- Malların, malzemelerin tedarikçiler tarafından zamanında teslim edilmesi
- Üretim maliyetlerini azaltmak
- Teknolojik süreçlerin verimliliğini artırmak
- Üretim kalitesinin iyileştirilmesi
- Müşterilere zamanında teslimat
Tüm bu stratejik hedeflerin "Finans", "Müşteriler", "İş Süreçleri" bloklarında uygulanması için işletme çalışanlarının sürekli olarak eğitilmesi gerekmektedir. Stratejik hedeflere ulaşmak için yüksek düzeyde yetkinlik gereklidir. Kalite ve teslimat sürecini yönetme yeteneği, müşteri tabanını korumak için çok önemlidir. Müşteri kazanımı, iletişim kurma ve müzakere etme yeteneği, müşteri ortamını bilme ve anlama yeteneği, alıcı ihtiyaçları, bir değer önerisi formüle etme ve bir anlaşmayı başarılı bir şekilde sonuçlandırma becerisi üzerine kuruludur, öğretilmesi gereken becerileri gerektirir.
Tüm stratejik hedefler oluşturulduktan sonra, bir bütün olarak şirket ve bölümler için gruplar halinde birleştirilir. Birim başkanı, biriminin stratejik hedefini astlarının taktik hedeflerine (görevlerine) dağıtarak biriminin çalışmasını oluşturur. Hedef ağacının hiyerarşik hizalaması, işletmenin stratejik hedeflerinin her bir çalışan için belirli taktik hedeflere (görevlere) dönüştürüleceği şekilde oluşturulmalıdır.
Seminerlerde stratejik hedefler belirleme teknolojisi dikkate alınır:
Bütçeleme ve finansal planlama
Strateji yönetimi. İş verimliliğini artırmak
İlgili Makaleler:
Kurumsal Karne
Temel iş süreçleri
sayfayı yazdır
Hedef ağacı oluşturma kuralları
Sistemin hedef belirlemesi, her bir unsurunun varlığının hedeflerinin bir kombinasyonu olarak tanımlanırsa (bir hedefler sisteminin oluşturulması), o zaman sistemin hedeflerinin yapısının oluşturulması, sistemi tanımlamamıza izin verir. tüm oluşumdaki (sistemdeki) öğelerin yapısal ve işlevsel bağımlılığı. Böyle bir bağımlılığın tanımı, belirli bir sistemin yapısal oluşum modellerini tanımlamanın ve onu sistem analizinin resmi yöntemleriyle tanımlamanın temelidir.
Sistemin bir hedefler yapısı biçiminde tanımlanması, bunların bağlantıları ve ilişkileri sistem araştırması durumunu, davranışını inceleyen ve ideal durum görüntüsüne hareket sürecini kontrol eden herhangi bir karmaşık nesne.
Karma bir sistem olarak organizasyon, çok amaçlı bir sistemi ifade eder. Sistemin amaçlarının olası modellerinden biri Tablo'da verilmiştir. 1.3. Bu tablonun amacı, sistemin amaçlarının içeriğinin, hedef oluşumunun nesnesi ve konusu ne olduğuna bağlı olarak değiştiği konumu göstermektir. Başka bir görev, hedeflerin nereye yönlendirilebileceğini göstermektir.
Tablo 1.3 Hedef Kompozisyon Modeli
Tablonun içeriği, bir sistem olarak organizasyonun, varlığına bakılmaksızın pasif bir istikrar ve işlevsellik için çaba gösterdiğini göstermektedir. dış ortam. Ürünün (hizmetin) rakipleri ve tüketicileri karşısında kuruluşun dış çevresi, operasyonel yönetim yöntemleriyle taleplerine cevap vermeye zorlar. Yönetimin özneleri kendilerine geleceğe yönelik ve dış çevreyi değiştirebilecek hedefler koyarlarsa, kuruluş bir atılım yapmak ve rakiplere saldırmak için ihtiyaç duyduğu olayları başlatabilir.
Böylece, hedeflerin içeriği yalnızca yönetim konusu tarafından değil, aynı zamanda nesnenin kendisi ve hedef oluşturma konusu tarafından da belirlenir. Örneğin, “İşgücü verimliliğini artırma” hedefi, yalnızca yöneticilerin hırsları tarafından değil, aynı zamanda kuruluş çalışanlarının nitelikleri ve çalışanların nitelikleri ile belirlenir. teknik ekipman yöneticiler ve işçiler.
2.3. Bir "hedef ağacı" oluşturmak
Hedef belirlemek için evrensel kurallar yoktur. Hedeflerin formüle edilmesi için temel gereksinimler, spesifik, kesin, eksiksiz ve tutarlı olmalarıdır.
Hedeflerin özgüllüğü, konu yönelimi, hedefleme ve zamansal kesinlik (hedeflere ulaşmanın başlangıcı, bitişi ve sırası belirlenir), örneğin, paketleme malları teknolojisinde işgücü verimliliğinde iki üzerinde% 6'lık bir artış ile sağlanır. yıllar.
Hedeflerin bileşimi ve eksiksizliği, nesnenin özelliklerine ve hedeflerin oluşturulması için bir kaynak olarak hizmet eden dış çevrenin koşullarına, örneğin, kullanım yoluyla iki yılda işgücü verimliliğinde% 6'lık bir artışa bağlıdır. Bu yıl piyasada ortaya çıkan yeni malzemelerin sayısı.
Mevcut kaynakları rasyonel olarak tahsis etme çabasında tutarlılıklarını ve tutarlılıklarını sağlamak için hedefler ilgili görevlerle ilgili olarak düşünülmelidir. Bu türden bir örnek: artan hacimli mamul ürünlerin zamanında sevk edilmesini sağlayacak yeni malzemelerin kullanımı nedeniyle iki yıl içinde işgücü verimliliğinde %6'lık bir artış.
Hedeflerin ulaşılabilirliği, mevcut ekonomik, yasal, sosyal, psikolojik ve diğer engeller değerlendirilerek kontrol edilir. Örneğe devam edelim: iki yıl içinde işgücü verimliliğinin %6 oranında büyümesine, banka kredisi ve yeni ekipman kiralamak için sigorta alınması ve ayrıca ambalaj üretim teknoloji uzmanlarının becerilerinin geliştirilmesi eşlik etmelidir.
Hedefe ulaşma derecesini değerlendirmek için, örneğin hem nicel hem de nitel olabilen hedefin ölçülebilirliğini sağlamak gerekir, örneğin, olduğu iki yılda işgücü verimliliğinde% 6'lık bir artış sağlar. ambalaj üretiminin modernizasyonu için bir iş planı ve uygulanmasının başarısının göstergeleri geliştirmek için gerekli.
Hedeflerin esnekliği, sistemin iç ve dış ortamındaki değişiklikler nedeniyle, örneğin modernizasyon için iş planını uyguladıktan sonraki iki yıl içinde işgücü verimliliğinin% 6 oranında artmasını sağlama olasılığında kendini gösterir. evrensel olarak kullanılabilecek ekipmanın satın alınmasını sağlayan ambalaj üretimi.
Hedefi ayrılmaz bir nesne olarak ele alındığında, grafik modeli bir ağaç grafiği (“hedef ağacı”) olan yapısını oluşturmak önemlidir. Bu durumda, hedef alt hedeflere ayrıştırılır ve hiyerarşik seviyelerin sayısı, karşı karşıya olduğu göreve bağlı olarak hedef belirleme konusuna göre belirlenir.
Hedefi yapılandırma prosedürü, çözülmekte olan problemdeki temel unsurları izole etmekten ve bunlar arasında resmileştirmeyi mümkün kılan bağlantılar kurmaktan oluşur. sorunlu durum.
Bir "hedef ağacı" geliştirme prosedürü, çeşitli açıklamalar ve onaylar içeren uzun bir süreçtir ve prosedürün seçimi, sorunu çözen uzmana bağlıdır.
"Hedef ağacının" inşası, problem durumunu bir bütün olarak yansıtan ana hedefin formülasyonu ile başlar.
“Genelden özele” ilkesini gözeterek, hedefi parçalara (alt hedefler) indirgerler (ayırırlar).
Hedefler hiyerarşisi, alt düzeydeki hedeflerin daha yüksek hedeflerden gelmesi ve onlara tabi olması, yani. amaca ulaşmak için araçlar alt hedefleridir ve sırayla hiyerarşinin bir sonraki alt seviyesi için hedefler haline gelir.
Ayrıştırmanın eksiksizliği, hiyerarşinin her düzeyinde tam bir alt hedef listesinin formüle edilmesi gerçeğiyle sağlanır. Her hedefin en az iki alt hedefe ayrıştırıldığı açıktır.
Hiyerarşinin her seviyesi için ortak bir ölçüm ölçeğine sahip olmaya çalışmak gerekir.
Hiyerarşi seviyelerinde sunulan hedefler esnek olmalı, ayarlama ve değişiklik imkanı sağlamalıdır (hem bir "hedef ağacı" oluşturma sürecinde hem de dış ve İç ortam ve uygulama sürecinde).
Bir "hedef ağacı" oluşturma prosedürü, geliştirmenin mümkün olduğu ayrıştırma düzeyinde tamamlanır. alternatif yollar hedef başarı.
2.4. Stratejik hedef sistemi
Igor Ansoff, ayırt edici özellikleri strateji, kendisinin ve dönüm noktasının (vizyonunun) böyle bir tanımını verir: "Kıyaslama, şirketin ulaşmak istediği hedeftir ve strateji, hedefe ulaşmak için bir araçtır."
Ancak sistem teorisinden, tanımı başka bir deyişle, bir amaca giden aracın sistem olduğunu biliyoruz. Strateji, hedeflere ulaşmak için bir sistemdir. Örgütün amaçlarının yapısını analiz ederek önerilen tezi doğrulamaya çalışalım.
1980'lerin başında yapay zeka Prigogin, ana organizasyonel hedefleri göz önünde bulundurarak, bir hiyerarşi ile birbirine bağlı olmayan üç tür önerdi: görev hedefleri, yönlendirme hedefleri ve sistem hedefleri. Hedefler-görevler, kuruluşun dış amacını yansıtmış olmalıdır (bu durumda stratejik yönetim terminolojisi "dışarıdaki görev" ile daha tutarlıdır). Oryantasyon hedefleri, çalışanların genel çıkarlarına karşılık gelir ve organizasyon aracılığıyla gerçekleştirilebilir (içe dönük misyon). Sistemin hedefleri, yapının denge, istikrar, bütünlük ihtiyacını karşılamak için tasarlanmıştır (daha doğrusu, her şeyden önce yapı tarafından karakterize edilen organizasyonun sistemik doğasını sağlama hedefleri - bir dizi sistemin parçaları arasındaki bağlantılar), vb.
Bundan, kuruluşun hedef sisteminin bir "sistem konfigüratörü" olduğu - farklı tanımlama dilleriyle temsil edilen alt sistemlerden oluşan bir sistem, örneğin, iki yıl içinde işgücü verimliliğinde %6'lık bir artış ve ambalaj hizmetleri pazarındaki itibarın güçlendirilmesi, işletme sermayesi döngüsünde bir azalma.
Daha sonra bir yapı modeline dönüştüreceğimiz stratejik yönetim hedefleri sisteminin bileşiminin bir modelini hayal etmeye çalışalım. Ancak, öncelikle sistem analizi ilkelerinin rehberliğinde birkaç açıklama yapmak gerekiyor.
Herhangi bir aktivite amaçlıdır. Kural olarak, bir kuruluşun birkaç tür faaliyeti vardır, bu nedenle birden fazla hedef olabilir. Ek olarak, hedeflerdeki farklılık, aynı fenomenin farklı tanımlarına yol açar (buradaki tanımlar, bir sistemin dil modeli anlamına gelir). Yukarıdakiler, organizasyonun amaçlarının kesişen birkaç düzlemde olabileceğini ve bu düzlemlerin kesiştiği noktanın (veya çizginin), düşündüğümüz gibi, Genel görünüm kuruluşun genel (bütünsel) amacının yerini en iyi şekilde yansıtacaktır.
Buradaki amaç, “ortaya çıkan sorunu çözecek, var olmayan ancak arzu edilen bir çevre durumunun öznel bir görüntüsü (soyut modeli)” olarak anlaşılmaktadır.
Şimdi, istenen geleceğin bu görüntüsü, incelenen nesneyi çevreleyen çevreye yansıtılırsa, projeksiyon, özelliklerinin kullanımı hedefe ulaşmayı mümkün kılan bir dizi çevre unsuru olacaktır. Hedefin çevre üzerindeki böyle bir "gölgesi", hedefe ulaşmanın bir yoludur - bir sistem (çevreden izole edilmiş ve onunla bir bütün olarak etkileşime giren bir dizi birbirine bağlı unsur).
Benzer şekilde tartışarak ve daha önce verilen tanımlara dayanarak, farklı açıklama dillerinde, söz konusu hedefi karakterize eden birkaç alt sistem oluşturmak mümkündür. Böyle bir açıklamaya (hedef yapılandırıcı) bir örnek, Şek.
Hedef ağacı - nedir ve nasıl inşa edilir?
Pirinç. 1.8. Hedef sisteminin yapısı
Sunulan hedefler sistemi, vizyon, misyon, objektif hedef, stratejinin aynı hedefi farklı düzlemlerdeymiş gibi karakterize ettiğini ve hedefin bu özelliklerinin hiyerarşinin aynı (üst) seviyesini işgal ettiğini göstermektedir.
Genel olarak şekil, kuruluşun ana hedef özellikleri arasındaki ilişkiyi gösterir ve aşağıdaki sonuçları formüle etmemize olanak tanır.
Strateji, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmak için bir sistemdir.
Stratejinin yönü, organizasyonun dışındaki ve organizasyonun içindeki çevreye bakan misyon tarafından belirlenir: sosyal yapı ve kuruluşun sistem özelliklerinin korunmasını sağlayan bir yapıdadır.
Strateji, dış çevrenin unsurlarından oluşan ve kötü yapılandırılmış organizasyonun operasyonel yönetimi ile aynı düzlemde yer almaktadır.
Organizasyonun amacı, alt sistemleri farklı düzlemlerde bulunan, ancak onun tarafından birleştirilen bir sistemdir ve onun aracılığıyla farklı alt sistemlerin öğeleri arasındaki bağlantı gerçekleştirilir.
Kuruluşun hedefleri (herhangi bir sistemin yanı sıra), Şekil 2'de gösterildiği gibi birçok faktörün etkisi altında oluşur. 1.9.
Pirinç. 1.9. Hedeflerin oluşumunu etkileyen faktörlerin dağılımı
Şekilden, özellikle, hedeflerin farklı olabileceği sonucu çıkmaktadır:
Başarı ve oryantasyon zamanına göre;
Uzayda hedef belirleme ve yönlendirme konularına göre;
Objektiflik açısından, herhangi bir sistemin özelliklerine benzer şekilde hem objektif hem de organizasyonun ulaşmak istediği imaja benzer şekilde sübjektif olabilirler.
Hedefe ulaşma derecesi, belirli bir çözüm için seçilen kriterler kullanılarak değerlendirilir.
Hedeflerin aksine, hedeflerin netlik, ölçülebilirlik, ulaşılabilirlik ile karakterize edildiği, misyonla ilişkili olduğu ve ayrıca başarıları için bir zaman çerçevesi olması gerektiği belirtilmelidir.
Hedeflerin bu ayırt edici özelliklerine SMART özellikleri denir. SMART, aşağıdaki beş kelime ve kavramın kısaltmasıdır.
1. Spesifik - o kadar açık ve kesin olun ki, yanlış yorumlamaya veya çoklu yorumlara yer yok.
2. Ölçülebilir - hedefe ulaşılırsa sonucun ne olabileceğini sabitleyerek, öncelikle öznel beklentiler olmak üzere mümkün olan her şeyi ölçün.
3. Ulaşılabilir - hem patron hem de ast, hedefin ulaşılabilir olduğundan emin olmalıdır.
4. İlgili - strateji, kuruluşun ekonomik hedefleri, yüklenicinin çıkarları ile ilişkilendirin.
5. Zamana bağlı - hedefin zamanlamasına göre zaman ölçeğinde tanımlamaya izin verin.
4.2 Şirketteki sorunları çözme
Başarılı projelerin tamamlanmasından sonra bile Toyota yöneticilerinin merak ettikleri ortaya çıktı: Daha iyi ne yapılabilirdi?
Toyota, sorunların var olduğunu kabul edene kadar sorunları çözemeyeceğinize inanır. Burada bir kusur varsayımı var. İdeal harikadır, ancak daha iyisi için küçük değişiklikler çok daha gerçektir, bir kişinin kendisi için yerel bir hedef belirlemesi daha kolaydır. Çeyrek sonuna kadar %15 değil, ay sonuna kadar %1. Buradaki zorluk, konuşmaları eyleme dönüştürmek, kusurluluk karinesini düşünme ve hareket etme biçimine entegre etmektir.
Yeni çalışanlar, sonsuz iyileştirme sürecine aktif olarak katılırlar. Fabrikada çalışma grupları, yazılı girişimler programı, kalıcı sorunlarla uğraşan ekipler var. Ancak her şey iki sert gerçeğe dayanmaktadır.
“Önce tabii ki günde iki bin araba üretmeliyiz. Bu nedenle, her arabanın montajına oy vermiyoruz, diyor Gritton. “Süreci birkaç dakikada bir durduramaz ve değiştiremezsiniz. İkincisi, temel bir kural var: Sürekli mükemmellik için çabalamak bir karakter meselesi değil, Ulusal kültür ya da irade. Daha çok bir konveyör bant gibidir.
Yeni çalışanların önce şirketin standartlarını anlaması, operasyonları öğrenmesi ve ancak o zaman yeni bir şey sunması gerekir. İşin doğasını tam olarak anlamadıysanız, teklifinizin yararlı olduğunu nasıl bilebilirsiniz?
4.2 Toyota'nın hedefleri ve bakış açıları
Her şeyden önce, Toyota dünyaya arabaların nasıl üretileceğini gösterdi: Toyota Üretim Sistemi (TPS) teknoloji sistemini ondan önce çok az kişi duymuştu ve özellikle de en önemli unsuru olan "tam zamanında" sistemi bir yazıda anlatılmıştı. 1991'de Dünyayı Değiştiren Makine kitabında yayınlandı.
TPS'nin temel ilkesi, kaynak israfını ortadan kaldırmak ve sürekliliği sağlamaktır. Yüksek kalite sürekli iyileştirme yoluyla. Tam zamanında, gereksiz çalışmaları ve kaynak israfını ortadan kaldıran kapsamlı bir programın yalnızca bir unsurudur. TPS sistemi daha sonra dünya endüstrisinin diğer birçok sektöründe uygulandı.
Amerikan ve Avrupalı otomobil firmaları modellerini geliştirirken, alıcılar kısa sürede güvenilir Japon otomobillerinin avantajını fark edip tercih ettiler. Amerika ve Avrupa, Japon araçlarının yayılmasına tepki olarak ticaret engelleri koyduğunda, Japon şirketleri Avrupa ve Amerika topraklarında fabrikalar kurmaya başladı. Toyota, küresel pazarda Nissan veya Honda'ya göre daha yavaş büyüse de, üstün bir üretim yönetimi yöntemine sahip olması, küresel pazara girerken önemli bir avantaj sağladı.
Birçok kuruluş, Toyota'nın bir rutine, bir bilime, bir düşünce ve var oluş biçimine dönüştürdüğü yöntemlerde ustalaşmaya ve uygulamaya çalıştı. Bu şirketler GM, Ford ve Chrysler'dir.
Bundan sonra, tüm Big Three üretimlerini modernize etmeye başladı: son on yılda, GM ve Crysler bir araba montaj süresini %30 oranında azalttı. Ama yine de Toyota'nın çok gerisindeler. Bu hiçbir yerde GM'den daha net anlaşılamaz. General Motors sözcüsü Dan Florez, "İleriye doğru büyük bir adım attık" diyor. — Bu büyüklükte bir şirketi dönüştürmek kolay bir iş değil, bir gecede çözülemez. Ancak kültürel bir karışıklık yaşandı ve değişim tüm hızıyla devam ediyor.”
Toyota'da her gün olan şeyler öğretilebilir ve öğrenilebilir. Ancak bu bir hedef değildir, çünkü hedef bir bitiş noktası gerektirir ve burada öyle değildir. Bu, bir yenilikler listesi olmadığı için uygulanamaz. Bu farklı bir dünya görüşü. Geleceğinize olan ilginizi kaybetmeniz imkansız olduğu gibi, ona olan ilginizi kaybedemez, omuzlarınızı silkip geri çekilemezsiniz.
Toyota'da işi yapmak ve işin kalitesini artırmak bir bütün haline gelir.
Seyir yeni yaş, çoğu uzman, küresel otomotiv endüstrisindeki güç dengesindeki değişikliği Japon şirketleri lehine belirtiyor ve bu nedenle, mümkün olduğunda üretim ve yönetimi organize etmede Japon deneyiminin kullanılmasını tavsiye ediyor. Japon otomotiv endüstrisi, düşük üretim maliyetleriyle dünya lideridir.
Şirketin misyonu, üretim verimliliğini artırmanın önündeki üç ana engeli ortadan kaldırarak tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamaktır: israf, standarttan sapma ve esneklik eksikliği.
Yalın Üretim'in kurucusu ve 1975'ten beri Toyota Motor'un başkan yardımcısı olan Taichi Ohno, bugüne kadar üzerinde durduğu Toyota Üretim Sisteminin temel ilkelerini formüle etti.
1. Yalnızca ihtiyacınız olanı ve yalnızca ihtiyacınız olduğunda üretin. Kural, yedek parçalar, organizasyon ve ürün özellikleri için geçerlidir. Diğer her şey israf.
2. Bir hata oluştuğunda, derhal nedenini bulmalı, ortadan kaldırmalı ve gelecekte oluşmasını engellemelisiniz. Hedef: hata yok.
3. Tüm çalışanlar ve tedarikçiler, ürün kalitesini sürekli iyileştirmeli ve üretim sürecini iyileştirmelidir. 16
Japon şirketlerinin liderliği, tek tek ülkelere göre daha istikrarlı olduğuna inanılan küresel üretim sistemlerinin yaratılmasına odaklanıyor. ayrı ülke. En son teknolojilere dayalı dünya standartlarını sağlayanlara odaklanarak tedarikçilerin azaltılması öngörülmektedir. Japon ekonomistlere göre, bileşenlerin üretiminde bölgeler arası işbirliği, üretim maliyetlerini azaltacak ve rekabetçi kaldıracın daha iyi kullanılmasını sağlayacaktır. Amaç, Japonya'da etkinliği kanıtlanmış, dünya çapında bir tam zamanında teslimat sistemi kurmaktır, ancak bu yeni, daha yüksek ve daha karmaşık bir seviye olacaktır.
Çözüm
Yönetimin önemli bir görevi, çeşitli çıkarlar arasında bir denge kurmaktır. sosyal kurumlar ve kuruluşun işleyişiyle ilgilenen ve işleyişinin niteliğini, içeriğini ve yönünü etkileyen insan grupları. Çıkarlar dengesi, kuruluşun nereye hareket edeceğini, bir misyon ve hedefler şeklinde hedef yönelimini belirler.
Stratejik yönetim süreçlerinden biri olarak kabul edilen organizasyonun misyon ve hedeflerinin tanımı, her biri çok fazla ve son derece sorumlu çalışma gerektiren üç süreçten oluşmaktadır. İlk süreç, konsantre bir biçimde şirketin varlığının anlamını, amacını ifade eden şirketin misyonunun oluşturulmasından oluşur. Misyon, organizasyona özgünlük kazandırır, insanların çalışmalarını özel bir anlamla doldurur. Ardından, uzun vadeli hedefler belirleme alt süreci gelir. Stratejik yönetimin bu kısmı, kısa vadeli hedefler belirleme alt süreci ile sona ermektedir. Şirketin misyonunun oluşumu ve hedeflerinin oluşturulması, şirketin neden faaliyet gösterdiğinin ve ne için uğraştığının netleşmesine yol açar.
Toyota'nın başarısının temelinde, mükemmel üretim yönetimi ve tüketicilere her iki yılda bir yeni seriler sunmamızı sağlayan yeni modellerin yaratılması konusundaki kaliteli çalışma yatmaktadır. Şirket, Japonya için 60 temel model ve dış pazarlar için birçok varyant üretirken, birleşme derecesi çok yüksek - Toyota, eski modellerden bileşenleri ve montajları yeni modellerde çok başarılı bir şekilde kullanıyor.
Toyota Motor Company'de Taichi Ohno liderliğinde oluşturulan tam zamanında üretim, gelir getirmeyen faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını ve çeşitli müşteri gereksinimlerini karşılayacak kadar esnek olan "yalın üretime" geçişi içerir.
Japon yönetiminin ilkelerinden biri, başlangıçta kalite güvence sürecinin yönetimini vurgulayan toplam kalite kontrolüdür (TQC). Daha sonra, yönetimin tüm yönlerini kapsayan bir sistem haline geldi.
Üst yönetimin görevi, şirketin piyasadaki mevcut durumunu analiz etmek ve kalite, maliyet ve teslimat iyileştirme politikaları için öncelikleri belirlemektir.
Çalışanlar Toyota'nın düşünme ve operasyon şeklini anlamalı ve ardından sürekli kendini geliştirme ve şirket yönetimi sürecine dahil olmalıdır.
bibliyografya
1. Akmaeva R. I. İstatistiksel planlama ve istatistiksel yönetim: öğretici/ Rİ. Akmaeva; ASTU. - M.: Finans ve istatistik, 2007. - 208s.
2. Barinov V. A. İstatistiksel yönetim: organizasyonun "Yönetim" uzmanlıkları üzerine bir ders kitabı, " kriz yönetimi»ve diğer ekonomik uzmanlıklar/V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — E.: INFRA-M, 2006. — 285s.
3. Vachugov D.D. Yönetimin Temelleri: "Yönetim" yönünde ekonomik uzmanlık alanlarında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı / ed. D.D. Vachugova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: Yüksek Lisans, 2005. - 376'lar.
4. Vikhansky O.S. Yönetim: öğrenciler için ders kitabı Eğitim Kurumları/ İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky. - E.: Ekonomist, 2005. - 426 s.
5. Vikhansky O.S. Stratejik yönetim: ders kitabı. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek — M.: Gardarika, 1998. — 296s.
6. Drogomiretsky I.N. Stratejik planlama: ders kitabı / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - St. Petersburg: Vektör, 2006. - 146 s.
7. Lafta J.K. Yönetim: özel ekonomik üniversiteler için bir ders kitabı / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.
8. Lipsit I.V. Yetenekli bir liderin sırları. / I.V. Lipsits - M.: İlerleme, 2003. - 125 s.
9. Lyubanova T.P. İşletmede stratejik planlama: üniversiteler için bir ders kitabı / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Önce, 2001. — 267p.
10. Meskon M. Yönetimin temelleri: Per. İngilizce/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M.: Delo, 2000. - 701'ler.
11. Raichenko A.V. Genel yönetim: MBA programına kayıtlı eğitim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı / A.V. Raicenko - Ekonomi ve Finans Enstitüsü "Sinerji", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.
12. Santilainen T. Sonuçlara göre yönetim: per. Fince / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.
Proje hedefleri ağacı oluşturma
Leiman. — M.: İlerleme, 2001. — 320'ler.
13. Fatkhutdinov R. A. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: eğitici bir pratik rehber. - M.: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.
14. Howard Ken Yönetim ilkeleri. Medeni girişimcilik sisteminde yönetim: ders kitabı / K. Howard, E. Korotkov. - E.: INFRA - M, 1996. - 224 s.
15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota
16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm
Ek 1
Organizasyonel stratejik planlama süreci
Ek 1.2
Kuruluşun değer yönelimleri türleri
Değer Yönelimleri | Genel tanımlayıcılar | Hedef Tercihi Türleri |
Teorik | Doğru; bilgi; rasyonel düşünce. | Uzun vadeli araştırma ve geliştirme. |
Ekonomik | pratiklik; Yarar; zenginlik birikimi. | Büyüme, karlılık ve sonuçlar. |
siyasi | Güç; meslek. | Toplam sermaye, satışlar; işçi miktarı |
Sosyal | İyi insan ilişkileri; ek; çatışma eksikliği. | Kârla ilgili sosyal sorumluluk; dolaylı rekabet; organizasyonda olumlu bir atmosfer. |
estetik | Sanatsal uyum; kompozisyon, şekil ve simetri. | Ürün tasarımı, kalitesi ve çekiciliği (kar pahasına da olsa) |
din | Evrende rıza. | Etik; Ahlaki meseleler. |
Sayfalar:← önceki1234
Hayat hedeflerine ulaşılarak insan hayatının anlamı belirlenir, devlet, hayır kurumu, kamu veya ticari olsun, her şirketin varlığı hakkında aynı şey söylenebilir, organizasyon hedef ağacı - basit bir örnek. Herhangi bir işletme, bireysel girişimci veya dernek, işleyişinin ve varlığının nedeni olan amaçlarını takip eder. Düşünmek Farklı çeşit görevler ve bir şirket örneğinde bir hedef ağacı örneği oluşturacağız.
Amaç ve misyon
Çalışma sırasındaki her işletme misyonunu geliştirir - organizasyonun varlığını haklı çıkaran ana görev. Örneğin, bir hayır kurumu için kanserli insanlara yardım etmek demektir. Ticari bir şirket için - maksimum kar elde etmek için sosyal organizasyon- önemli bir sosyal görevin başarılması, örneğin, uyum, modern dünya engelli çocuklar.
Misyona ulaşma süreci, ana görevi çözmeye mümkün olduğunca yaklaşabileceğiniz hedeflere, "adımlara" bölünecektir.
Hedef türleri
Yakın gelecek için herhangi bir şirket, kendisi için uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olabilecek çeşitli istek ve arzular belirler. karar üzerine kısa vadeli hedef genellikle 12 aydan fazla sürmez, orta vadede - bir yıldan beş veya altı yıla kadar, uzun vadeli bir sorunu çözmek için en az 5 yıl gerekir.
Hedefler nasıl belirlenir
Genel olarak, tüm organizasyon veya bölümlerinin her biri için hedefler merkez tarafından belirlenir veya merkezi olmayan ve bölüm başkanlarına merkezileştirilir. Her şey, işletmede ne tür bir yönetim sisteminin benimsendiğine bağlıdır.
Merkezi olmayan hedef belirleme yöntemi iki yönde gelişebilir. İlk yöntemde - aşağıdan yukarıya, başlangıçta hedefler departmanlarda belirlenir ve yönetim bunlara dayanarak kuruluşun ana görevlerini ve bunları çözmenin yollarını belirler. İkinci yöntemde - yukarıdan aşağıya, büyük görevler merkez tarafından belirlenir ve yöneticiler bunları çözmek için daha küçük hedeflerini sahada geliştirir ve personel ve işçiler için belirler.
Bir şirket örneğindeki görev ağacı, kuruluşun ana hedefine bağlı kalarak, kuruluştaki dış ve iç ortamın etkisinin analizine dayanarak derlenir. Ve ancak o zaman bireysel ve özel hedefler belirlenir.
Bir organizasyon örneğinde hedef ağacı
Örnek bir hedef ağacını grafiksel bir ekranda görüntülemek, organizasyonun görev modelini görselleştirmeye yardımcı olur. Bununla birlikte, görevlerin önem derecesini düzenlemek kolaydır. Böyle bir tablo oluşturmak için koşullu pozisyonlar vardır.
Şirketin genel misyonu (hedefi) ağacın tepesine yerleştirilmiştir. Daha sonra ayrı alt görevlere bölünür, bunlar olmadan yürütme ana görev imkansız. Görevi formüle ederken, istenen sonucu tanımlamak gerekir, ancak bunu başarmanın yolunu belirtmek gerekli değildir. Hedefler aynı düzeyde olmalı, birbirinden kaynaklanmamalı ve birbirinden bağımsız olmalıdır.
Her kuruluş için, hedefler kümesi tamamen bireyseldir. Bununla birlikte, birkaç faaliyet alanı ayırt edilebilir, herhangi bir şirket bunlara olan ilgisini bulacaktır:
Üretme
personel politikası
Finans ve siyaset
Satış politikası
Kuruluşun ana görevinin bölündüğü seviyelerin sayısı, hedefin karmaşıklığına, şirketin büyüklüğüne, yönetim ve organizasyon yapısındaki hiyerarşiye bağlıdır.
Bir kuruluşun hedef ağacına bir örnek:
Belirli Organizasyonel Görevlere Örnekler
Farklı faaliyet alanlarında kuruluşun kendi hedefleri vardır, bazılarını ele alalım.
Pazarlama
Ürün yelpazesinin genişletilmesi
Pazar Promosyonu
Üretme
Geliştirme ve uygulama modern teknolojiler
Ürün rekabet gücünün iyileştirilmesi
Üretim verimliliğini artırmak
Maliyet azaltma
Personel
Artan emek verimliliği
Teşvik sistemi
Personel optimizasyonu
Eğitim
Organizasyon hedef ağacı #2 örneği:
finans
Yatırım çekiciliğinin çoğaltılması
Kârlılığın ve ödeme gücünün iyileştirilmesi
Organizasyonun etkin finansal yönetimi
Bir kuruluş için hedef belirleme büyük önem, organizasyon içinde ilişkiler kurmanın temelidir ve sadece belirlenen görevleri çözerek departmanların, personelin ve tüm yapının çalışmalarının ilerlemesini ve sonuçlarını değerlendirebilir ve kontrol edebilir.
Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı
Öz
oranda "Bilgi süreçleri ve sistemleri teorisi"
Konu hakkında: hedef ağacı.
Bir öğrenci tarafından yapılır
Ivanov I.I.
Kontrol:
Petrov A.A.
İrkutsk, 2010
İTİBAREN MÜLK
Giriş.………………………………………………………………………...3 Yöntemin teorisi……………………………… ………… …………………………….3 Yöntem algoritması…………………………………………………………………..4 İnşaat ilkeleri …………………………………………………….…5 Vaka Çalışması…………………………………………………………….. 6 Sonuç………………………………………..…………..…………………7
GİRİİŞ
Herhangi bir girişimin bir amacı olmalıdır.
Bir organizasyon için misyon seçme ve hedef belirleme süreci başarıya giden yolda çok önemli bir faktördür. Bir organizasyonun faaliyetindeki amaç ilkesi, hiçbir şekilde, değişen bir ortamda yok olmamak için kılavuzlara sahip olması gerektiği için ortaya çıkmaz. Her şeyden önce, bir organizasyonun faaliyetindeki hedef ilkesi, bir organizasyonun belirli hedefler peşinde koşan bir insan topluluğu olması nedeniyle ortaya çıkar.
İnsanlar sorunlarını yardımlarıyla çözmek için örgütler kurarlar. Bu, en başından beri kuruluşların belirli bir hedef yönelimine sahip olduğu anlamına gelir. İnsanlar kendileri için belirli bir sonuç elde etmek için organizasyonlara girerler. Ayrıca organizasyona belirli bir hedef yönelimi verir. Son olarak, dış çevreden insanlar (müşteriler, halk, iş ortakları vb.) ve ayrıca kuruluşun sahibi olan veya kuruluşta çalışanlar, kuruluşla etkileşime girerken kendi amaçlarının peşinden koşan, varlıklarını ortaya koymaktadır. belirli bir yön ve böylece organizasyonun faaliyetlerinde başlayan hedefi geliştirmek.
Ne zaman söz konusu kuruluşun davranışında başlayan hedef hakkında ve buna bağlı olarak kuruluşun yönetiminde başlayan hedef hakkında, genellikle iki bileşenden bahsederler: misyon ve hedefler. Misyonun yerine getirilmesini ve organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını sağlayan davranışsal bir stratejinin yanı sıra her ikisini de oluşturmak, üst yönetimin temel görevlerinden biridir ve buna göre stratejik yönetimin çok önemli bir parçasıdır.
YÖNTEM TEORİSİ
"Hedef ağacı" kavramı ilk olarak 1957'de C. Churchman ve R. Ackoff tarafından önerildi ve ortak bir sistemin öğelerini oluşturmak için kullanılan bir sipariş aracıdır (bir şirketin organizasyon şemasına benzer). hedef programşirketin gelişimi (ana veya genel hedefler) ve çeşitli düzeylerde ve faaliyet alanlarındaki belirli hedeflerle korelasyon.
C. Churchman ve R. Ackoff tarafından önerilen yöntemin yeniliği, olası kombinasyonlardan hangisinin en iyi getiriyi sağladığını belirlemek için çeşitli fonksiyonel alt sistemlere nicel ağırlıklar ve katsayılar vermeye çalıştıklarıydı.
"Ağaç" terimi, genel amacın alt hedeflere bölünmesiyle elde edilen hiyerarşik bir yapının kullanımını ve bunları da daha düşük seviyelerin alt hedefleri olarak adlandırılabilecek daha ayrıntılı bileşenlere veya belirli bir seviyeden başlayarak işlevlere işaret eder.
Kural olarak, "hedef ağaç" terimi, kesinlikle ağaç benzeri ilişkilere sahip hiyerarşik yapılar için kullanılır, ancak yöntemin kendisi bazen "zayıf" hiyerarşiler durumunda kullanılır.
Bu yöntem, olası olasılıkları tahmin etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.
bilim, mühendislik ve teknolojinin gelişim yönleri.
Böylece, sözde hedef ağacı, hiyerarşinin her seviyesindeki uzun vadeli hedefleri ve belirli görevleri yakından ilişkilendirir. Aynı zamanda, en yüksek derecenin hedefi ağacın tepesine karşılık gelir ve aşağıda, birkaç kademede, üst seviyenin hedeflerine ulaşılmasını sağlayan yerel hedefler (görevler) vardır. .
YÖNTEM ALGORİTMASI
Hedef ağacının kendisi başarmayı hedefleyebilir.
yeterlik bilgi desteği yönetim süreçleri, yani
yönetim kararlarının uygulanmasının geliştirilmesi, benimsenmesi ve izlenmesi süreci.
Bir "hedef ağacı" oluşturma algoritması aşağıdaki gibidir:
1. Genel (genel) hedefin tanımı;
2. Genel hedefi alt hedeflere bölme (1. seviyenin alt hedefleri);
3. 1. seviyenin alt hedeflerinin 2. seviyenin alt hedeflerine bölünmesi;
4. 2. seviyenin alt hedeflerinin daha detaylı bileşenlere bölünmesi
(3. seviyenin alt hedefleri);
Hedef Bildirimi Öğeleri:
Hedef türleri:
Esnek
başarılabilir
özel
kabul edilebilir
bağlantı
ölçülebilir
İNŞAAT İLKELERİ
Hedef ağacının inşası “yukarıdan aşağıya”, yani genel hedeflerden özel hedeflere, ayrıştırılmaları ve indirgenmeleri yoluyla gider. Böylece, ana hedefe ulaşılması, birinci seviyedeki hedeflerin uygulanmasıyla sağlanır.
Sırayla, bu hedeflerin her biri bir sonraki, daha düşük seviyenin hedeflerine ayrılabilir. Ayrışma, örneğin faaliyet alanlarına göre ve alanlar içinde - alt alanlara, organizasyon yapısının unsurlarına, sistemin bölgesel yapısına vb. göre çeşitli temellere dayanabilir.
Bir hedef ağacı oluşturmanın ana ilkelerinden biri, indirgemenin eksiksizliğidir: belirli bir seviyedeki her bir hedef, bir sonraki seviyenin alt hedefleri olarak temsil edilmelidir, öyle ki, bütünlükleri orijinal hedef kavramını tamamen tanımlayacaktır. En az bir alt hedefin hariç tutulması, eksiksizliği yok eder veya orijinal hedefin konseptini değiştirir.
YÖNTEMİN PRATİK ÖRNEĞİ
Bir "hedef ağacı" oluşturmak için varsayımsal bir
organizasyon, yani kurumsal "Restoran İkram Ağı".
Nüfusun ihtiyaçlarını yüksek kaliteli gıda ile karşılamak
servis hızı.
1. Pazar payında yıllık %3-5 artış
1.1 Pazarlama araştırması
1.1.1 Pazar bölümlendirme
1.1.2 Rekabet analizi
1.1.3 Çalışma talebi
1.3 Yeni müşteriler çekmek
1.3.1 Ürün kalite kontrolü
1.3.2 Azaltılmış şikayetler şeklinde hizmet kalitesinin iyileştirilmesi
servis personeli için
1.4 Restoran zincirinin genişletilmesi. Yıllık devreye alma
yeni restoran
2. Kar maksimizasyonu
2.1. Yeni ekipman ve teknolojilerin tanıtılması
2.1.1 Kendi araştırmanızı yapmak
2.1.2 Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin umut verici gelişmelerini izlemek
2.2 Üç ayda bir maliyette %5 azalma
2.2.1 Emek verimliliğinde üç ayda bir %15 artış
2.2.2 Üretim maliyetlerini yıllık %20 oranında azaltmak
2.3 Sadık müşterileri elde tutmak
2.3.1 Çeşitli indirimler sağlamak
2.4 Yönetim sürecinin iyileştirilmesi
2.4.1 Güvenlik sabit akış bilgi
3. Bir fast food restoranının olumlu imajının oluşumu
3.1 Hayır etkinlikleri, sponsorluk
3.1.1 Hayır kurumlarına yapılan kamu bağışları
ihtiyaçlar (yetimhaneler, anaokulları, düşük gelirli aileler)
3.1.2 Burs ve hibelerin kurulması
W ÇÖZÜM
Yabancı uygulamanın gösterdiği gibi, bir işletmenin doğru formüle edilmiş hedefleri, faaliyetlerinin başarısının en az %50'sidir. Sonuçta, işletmenin hedefleri, şirketin pazardaki davranışının stratejisini ve çok daha fazlasını belirler.
Bir kuruluş hedefleri olmadan çalışamaz.
Kuruluşun faaliyetlerinde başlayan hedef, öncelikle faaliyetlerinin çeşitli insan gruplarının çıkarlarından etkilenmesi gerçeğiyle belirlenir. Kuruluşun işleyişindeki amaç, kuruluşun sahipleri, kuruluşun çalışanları, müşterileri, iş ortakları, yerel topluluk ve bir bütün olarak toplum gibi insan gruplarının veya gruplarının çıkarlarını yansıtır.
Böylece, “hedef ağacının” kendisi şu yöne yönlendirilebilir:
süreçlerin bilgi desteğinin etkinliğinin başarılması
yönetim, yani Uygulama geliştirme, benimseme ve izleme süreci
yönetim kararları.
Hedef ağacı yönteminin özü
stratejik planlama yatırım yönetimi
Hedef ağaç grafik şeması Bu, genel hedeflerin alt hedeflere ayrılmasını gösterir. Planın üst kısmı hedefler, kenarlar veya yaylar olarak - hedefler arasındaki bağlantılar olarak yorumlanır. Hedef ağacı yöntemi, sistem analizinin ana evrensel yöntemidir. Hedef ağacı, bir dizi ara bağlantı aracılığıyla daha düşük üretim düzeyinde onlara ulaşmak için daha yüksek düzeydeki hedeflerle belirli araçlar arasında bağlantı kurar. Bu yöntem, bir kişinin kendi planlarını (kişisel veya profesyonel) sıraya koymasını, bir grupta hedeflerini görmesini sağlar.
"Hedef ağacı" kavramı ilk olarak 1957'de Ch. Churchman ve R. Ackoff tarafından önerildi ve bir siparişin geliştirilmesi için genel bir hedef programın öğelerini oluşturmak için kullanılan bir sipariş aracıdır (bir şirketin organizasyon şemasına benzer). şirket (ana veya genel hedefler) ve belirli hedeflerle farklı düzeyler ve faaliyet alanları arasında ilişki kurar. C. Churchman ve R. Ackoff tarafından önerilen yöntemin yeniliği, olası kombinasyonlardan hangisinin en iyi getiriyi sağladığını belirlemek için çeşitli fonksiyonel alt sistemlere nicel ağırlıklar ve katsayılar vermeye çalıştıklarıydı. "Ağaç" terimi, genel hedefin alt hedeflere bölünmesiyle elde edilen hiyerarşik bir yapının kullanılmasını önerir. Bir hedef ağacı oluştururken, hedef oluşturma kalıplarını dikkate almalı ve hiyerarşik yapılar oluşturma ilkelerini kullanmalıdır. Hedef ağacı, daha yüksek bir seviyeden daha düşük, bitişik bir seviyeye art arda geçişle yukarıdan aşağıya aşamalar halinde inşa edilir. Hedef ağacının merkezinde, hedeflerin kendi aralarındaki koordinasyonu vardır. Yukarıdan aşağıya hedeflerin belirlenmesi büyümelidir: seviye ne kadar yüksekse, hedef o kadar iyi formüle edilir.
Yapının tamamında ağaç benzeri düzenin tam olarak sağlanmadığı durumlarda, V.I. Glushkov "tahmini grafik" kavramını tanıttı.
Hedef ağacı yöntemi, nispeten istikrarlı bir hedef, sorun, yön yapısı elde etmeye odaklanır. Bunu başarmak için, yapının ilk versiyonunu oluştururken, hedef oluşturma kalıplarını dikkate almalı ve hiyerarşik yapılar oluşturma ilkelerini kullanmalıdır. Bilim, mühendislik ve teknolojinin gelişimi için olası yönleri tahmin etmek için yaygın olarak kullanılır. Sözde hedef ağacı, uzun vadeli hedefleri ve hiyerarşinin her seviyesindeki belirli görevleri yakından ilişkilendirir. Aynı zamanda, en yüksek derecenin hedefi ağacın tepesine karşılık gelir ve aşağıda, birkaç kademede, üst seviyenin hedeflerine ulaşılmasını sağlayan yerel hedefler (görevler) vardır. . Ortak bir hedefi alt hedeflere ve görevlere bölme ilkesi, Şekil 1'de gösterilen diyagramda gösterilmektedir.
Şekil 1 - Genel hedefi alt hedeflere ve görevlere bölmek
Daha yüksek dereceli hedef (genel, ana hedef) ağacın tepesine karşılık gelir, ağacın dalları üst düzey hedeflere ulaşılmasını sağlayan yerel hedefler (görevler) içerir. Bir hedef ağacı için temel gereksinim, döngülerin olmamasıdır. Hedeflerin sunumu en üst düzeyde başlar, ardından belirlenir. Hedefleri ayrıştırmanın ana kuralı tamlıktır - her bir üst düzey hedef, bir sonraki düzeyin alt hedefleri olarak temsil edilmelidir, öyle ki, alt hedef kavramlarının birleşimi orijinal hedef kavramını tamamen belirleyecektir.
Hedeflerin göreceli öneminin ve aralarındaki bağlantıların öneminin değerlendirilmesi, uzmanların yardımıyla yapılır ve değerlendirme matrisleri genellikle çeşitli düzeylerde amaç ve hedeflerin önemini tutarlı bir şekilde belirlemek için kullanılır. Korelasyon katsayılarının bu matrislerin yardımıyla değerlendirilmesi, örneğin aşağıdaki gibi gerçekleştirilir: 10 puanın, bir faktörün diğerine böyle bir etkisi olduğu tahmin edilir, bu olmadan sorunu çözmek imkansızdır. 9.8 ve 7 noktalarında, etki değerlendirilir, bu olmadan sorunun çözümü sırasıyla güçlü, orta ve zayıf bir dereceye kadar zor olacaktır. Bir faktörün etkisinin bir dereceye kadar (güçlü, orta, zayıf) başka bir faktörün gelişimini veya bir sorunun çözümünü hızlandırabileceği durumlarda 6.5 ve 4 puan verilir. Bir faktörün diğeri üzerindeki minimum etki seviyesi 1 puan olarak tahmin edilmektedir.
Böylece, bir "hedef ağacı" oluşturma süreci aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır:
- 1) komut dosyası geliştirme;
- 2) hedef beyanı;
- 3) alt hedeflerin oluşturulması;
- 4) alt hedeflerin ifadesinin netleştirilmesi (alt hedefin bağımsızlığının kontrol edilmesi);
- 5) alt hedeflerin öneminin değerlendirilmesi;
- 6) fizibilite için hedeflerin doğrulanması;
- 7) alt hedeflerin basitliğinin kontrol edilmesi;
- 8) bir hedef ağacı oluşturmak.
Bir hedef ağacı oluştururken aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:
- - formüle edilen her hedef, bunu başarmak için gerekli araçlara ve kaynaklara sahip olmalıdır;
- - hedefleri ayrıştırırken, azaltmanın eksiksiz olma koşuluna uyulmalıdır, yani. her bir hedefin alt hedeflerinin sayısı, bunu başarmak için yeterli olmalıdır;
- - her hedefin alt hedeflere ayrıştırılması, seçilen bir sınıflandırma özelliğine göre gerçekleştirilir;
- - ağacın bireysel dallarının gelişimi sistemin farklı seviyelerinde sona erebilir;
- - sistemin üst seviyesinin köşeleri, alt seviyelerin köşeleri için hedeflerdir;
- - "hedef ağacının" gelişimi, sorunu çözen kişi, daha yüksek hedefe ulaşmak için tüm araçlara sahip olana kadar devam eder.