Анкета виявлення потреби у навчанні. Методи виявлення потреби у навчанні
Метод | коротка характеристика |
Атестація та підготовка індивідуального плану розвитку | У процесі атестації (спеціальної бесіди) працівник обговорює з керівником структурного підрозділуперспективи свого професійного розвитку. У результаті складається індивідуальний план розвитку, який передається у службу управління персоналом, де він оцінюється з погляду відповідності потребам організації загалом, її фінансових можливостей і за необхідності коригується. Узагальнені плани розвитку працівників стають частиною програми професійного розвитку персоналу організації загалом. |
Професійне та психологічне тестування | Виявляється наявність та ступінь розвитку у працівника тих чи інших професійних знань, умінь та навичок, а також його потенціал. Порівняння результатів тестування та портрета «ідеального» працівника дозволяє визначити напрями навчання. |
Оцінка інформації про працівників, що є у службі управління персоналом | Оцінюються вік, базова освіта, стаж роботи, професійний досвід, чи приймав працівник раніше участь у програмах навчання, рівень здібностей, психологічні особливостіі т.д. |
Робота з планами організації | Аналіз короткострокових та довгострокових планів організації (структурних підрозділів) та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовкиперсоналу, необхідні їх успішної реалізації. |
Спостереження за роботою персоналу на робочих місцях | Дозволяє отримати інформацію, яка згодом стає основою розробки програми навчання. Інформація включає типові ситуації, що у роботі конкретної категорії працівників, і навіть найбільш характерні труднощі. Отримана інформація також містить власну оцінку працівниками навичок, необхідних для виконання обов'язків. В результаті програма навчання буде зосереджена на типових робочих завданнях (ситуаціях), які вирішують працівники організації. |
Аналіз джерел проблем, що заважають ефективній роботі | Аналізуються недостатня якість продукції (робіт, послуг); невиконання планів робіт; рівень шлюбу; порушення трудової дисципліни; скарги та рекламації; втрати часу внаслідок хвороб, прогулів, запізнень, відпусток; плинність кадрів. |
Виявлення зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на роботу персоналу | Наприклад, трудове законодавство, законодавство про охорону праці, податкове, митне та торгове регулювання; зміна стандартів, зміни у технологічному процесі, впровадження нового обладнання, випуск нового виду продукції та ін. |
Опитування, анкетування, інтерв'ювання | Основні напрями навчання визначаються з уявлень керівництва (вищих керівників, безпосереднього керівника). Проте, лише думки керівників замало об'єктивних висновків у тому, який вид навчання необхідний організації (структурному підрозділу). Для визначення потреби у професійному навчанні необхідна спеціальна діагностика. |
Робота із заявками та пропозиціями працівників | Збір та аналіз заявок та пропозицій працівників (їх безпосередніх керівників) з питань організації та проведення професійного навчання. |
Аналіз стратегії розвитку організації | «Переклад» конкретних стратегічних цілей та завдань організації на мову професійного навчання. |
Крім того, виявити потреби у професійному навчанні допомагають аналіз та вивчення бізнес-планів, планів технічного розвитку, фінансових показників діяльності організації, відгуків клієнтів, передбачуваних змін у штатному розкладі, посадових інструкцій, планів роботи з кадровим резервом, індивідуальних показників діяльності працівників.
В результаті аналізу потреби у навчанні служба управління персоналом визначає конкретні напрями навчання. Наприклад:
Навчання при вступі на посаду (первинне навчання);
Навчання під час переходу, перекладу, зміни статусу;
Навчання під конкретне завдання (зокрема проект);
Навчання планове;
Розвиваюче навчання (вивчення суміжних галузей знань, прикладних дисциплін, здобуття вищої (у тому числі другої) освіти).
Як тільки потреби та конкретні напрями навчання визначені, служба управління персоналом має сформувати бюджет, розробити детальні навчальні програми, Вибрати форми та методи навчання.
Етап 2. Визначення витрат за навчання (формування бюджету навчання).Цей етап одна із найважливіших і відповідальних. Адже навчання – захід далеко не дешевий, та й інші напрями діяльності організації постійно вимагають себе уваги. Основні витрати, необхідні для проведення навчання, включають:
- кошти, що виділяються на покриття витрат з навчання(у тому числі оплата послуг викладачів, консалтингових та тренінгових компаній, витрати на оренду навчальних приміщень, придбання навчальних матеріалівта обладнання, відрядження, харчування та проживання в період навчання);
- час, що витрачається на навчання(Час відсутності на своїх робочих місцях працівників, які проходять та здійснюють (якщо вони є працівниками цієї організації) навчання).
У деяких організаціях навчання персоналу не є пріоритетним напрямом. Тому в «важкі часи» кошти, що виділяються на професійне навчання, скорочуються насамперед. Правильний підхід полягає в тому, щоб ставитись до навчання як до вкладення капіталів(Інвестиціям у людський капітал), а не як до неповернених витрат.
Цей підхід характеризується поняттям "людський капітал"(Згадаймо одну з сучасних теорійуправління персоналом – теорію людського капіталу). Досвід розвинених країн показує, що за інших рівних умов доходи людей зростають із збільшенням витрат на загальне та спеціальна освіта . Для організації це означає, що інвестиції у людський капітал забезпечують зростання продуктивності. При визначенні витрат та оцінці ефективності навчання зіставляються витрати у сьогоденні та результати у майбутньому. Таким чином, організація має визначати цінність майбутніх вигод.
Розглянемо приклад міркувань людини (організації), що визначає доцільність витрат на підвищення кваліфікаціїпротягом одного року.
Позначимо через Звеличину витрат за навчання. Ці витрати включають дві частини:
Прямі, рівні вартості навчання;
Непрямі (втрачені можливості), рівні витрат, які б бути отримані під час навчання.
Витрати Злюдина (організація) порівнює зі збільшенням свого доходу (заробітку) після навчання. Сьогоднішня цінність майбутніх вигод Рвизначається за формулою:
Р = S Bt / (1 + r) t,
де У- Очікуване збільшення заробітку в році t;
r- Ринкова норма віддачі на капітал;
n- Число років для використання отриманих знань (передбачувана тривалість роботи).
Якщо Р>С, то інвестиції навчання цього виду окупаються, інакше треба шукати інші сфери застосування капіталу. Чим менше r(ринкова норма віддачі на капітал) і чим більший оптимальний приріст заробітку Ута кількість років роботи n, тим ефективніше інвестиції у підвищення кваліфікації.
Доцільність навчання зменшується із зменшенням кількості років використання знань. Так, при n=1приріст заробітку повинен дорівнювати витратам на навчання.
Однак, говорячи про ефективність інвестицій у професійне навчання персоналу, не можна не відзначити і те, що цей захід може обернутися для організації більшими втратами. Насамперед, мова йдепро можливе догляду працівника з організації після завершення навчання. Цей факт змушує більшість керівників замислюватися над питанням, а чи варто витрачати великі гроші на навчання персоналу, який може піти після його завершення до конкурентів? Як організація може захистити себе від таких втрат?
З цією метою з кожним працівником, що направляється на навчання, організація повинна укладати двосторонній (або тристоронній - за участю відповідного навчального закладу) договір (угода) про навчання, суттєвими умовами якого є:
Обов'язкове встановлення після закінчення терміну навчання трудових відносин з організацією за отриманою працівником спеціальності на період не менше трьох років (тривалість встановлюється залежно від тривалості та вартості програми навчання);
Повне або часткове відшкодування організації витрат на проведене навчання за рахунок її коштів у разі звільнення працівника за власним бажанням без поважних причинабо з ініціативи організації порушення трудовий дисципліни до закінчення терміну, встановленого договором (угодою).
Крім того, для організацій, що направляють кошти на навчання працівників, Трудовим кодексом РФ встановлено:
Можливість передбачити у трудовому договорі обов'язок працівника відпрацювати після навчання щонайменше встановленого договором терміну (год. 3 ст. 57 ТК РФ);
Обов'язок працівника відшкодувати витрати, понесені організацією при направленні його навчання за рахунок її коштів, у разі звільнення без поважних причин до закінчення терміну, зумовленого трудовим договором або угодою про навчання працівника за рахунок коштів організації (ст. 249 ТК РФ).
Етап 3. Розробка планів та програм навчання.Навчання персоналу в організації складає основі розроблених планів навчання. Розрізняють плани навчанняперсоналу:
Організації загалом;
Структурні підрозділи.
Плани навчання персоналу організації (структурних підрозділів) на черговий календарний рік складаються зазвичай щорічно до 1 грудня цього рокуслужбою управління персоналом. Основою для складання планів навчання є:
Дані служб маркетингу та розвитку організації про перспективи розвитку напрямів її виробничо-господарську діяльність;
Заявки керівників структурних підрозділів щодо необхідності навчання спеціалістів відповідного профілю.
Під час розробки програм навчаннянеобхідно мати чітке уявлення про вимоги (у тому числі спеціальних), які пред'являє дана робота до працівника, що її виконує.
Етап 4. Вибір форми та методів навчання.Ефективність професійного навчання в значною міроюзалежить і від того, яким чином воно здійснюватиметься. У різних ситуаціях кращими можуть виявитися різні форминавчання.
Виявлення потреби у навчанні індустрії гостинності має особливе значення з наступних причин:
1. Плинність кадрів. В індустрії гостинності традиційно висока плинність кадрів, багато співробітників є студентами і влаштовуються на підробіток, а не на постійну роботу. Через великий набір працівників на лінійні посади необхідність проводити навчання виникає постійно.
2. Відсутність досвіду роботи. У ресторани та готелі на багато лінійних посад (офіціантів, покоївок тощо) приймають на роботу людей без досвіду роботи, випускників коледжів та ВНЗ.
3. Відсутність у працівників профільної освіти. У ресторанах зараз дуже невеликий відсоток співробітників мають профільну освіту, в основному це співробітники кухні. У готелі працює велика кількість технічних співробітників на низьких посадах, часто без професійної освіти.
4. Навчання у зв'язку із продажем індивідуального продукту. Кожна ресторанна мережа або ресторан має свою унікальну страву або напій, кожен готель має свій підхід до обслуговування або пропонує унікальний набір послуг.
5. Розвиток персоналу підвищення по кар'єрних сходах. У промисловості гостинності заохочується зростання керівників з лінійної позиції, навчання з підвищення на посаді співробітник зазвичай проходить безпосередньо для підприємства.
Виявлення потреби у навчанні – це комплекс дослідницьких та аналітичних заходів. Цей комплекс дозволяє виявити прогалини у системі компетенцій, необхідних персоналу ефективних реалізацій стратегічних і тактичних цілей організації. Виявлення потреб навчання - це методика, яка дозволяє чітко та ясно визначити, кого та чого в компанії необхідно навчити. Наявність цього етапу у процесі навчання дозволяє оптимізувати витрати зусиль та ресурсів. Тільки на підставі результатів цього етапу можна розробити чіткі цілі та завдання перед усіма учасниками процесу корпоративного навчання.
Приклад процесу аналізу потреб навчання.
Оцінка потреби у навчанні та планування програм підготовки — складові процесу організації навчання персоналу.
Для того щоб визначити зміст та методи навчання, які зможуть допомогти у досягненні цілей організації та цілей навчання, необхідно встановити якісну та кількісну потребу у навчанні основних категорій працівників. Якісна (чому вчити, які навички розвивати) та кількісна (яка кількість працівників різних категорій потребує навчання).
Виявлення потреби у навчанні буває оперативною та стратегічною. Оцінка потреби у навчанні лише на рівні цілої організації - стратегічна. Зазвичай це завдання реалізується з допомогою атестації персоналу. Оперативна оцінка потреби у навчанні полягає у проведенні постійного моніторингу знань, умінь та навичок співробітників, насамперед для того, щоб постійно підтримувати їхню компетентність на належному рівні та дотримуватися спочатку обраного курсу. Арсенал методів оперативної оцінки досить широкий.
Перша група методів – всілякі бланкові форми: опитувальник, анкети, заявки від керівників, тести виявлення професійних навичок. Це найпростіший і найдешевший метод, що активно використовується HR-службами багатьох компаній. Його перевагою є можливість отримати інформацію за достатньо короткий час. Як основний недолік можна назвати невисоку достовірність одержуваної інформації.
Приклад анкети для співробітника
ПІБ________________________________________________________________
Найменування посади: ______________________________________
Найменування підрозділу: ___________________________________
Які знання, навички Вам потрібні для більш успішного виконання робочих обов'язків?
Які напрями (теми) навчання Вам необхідні та цікаві?
Вкажіть заходи за напрямами, в яких Ви хочете взяти участь. (відзначити "+")
Приклад заявки на навчання
Прошу направити на навчання співробітника _______________________________
Структурний підрозділ ___________________________________________
На навчання за темою _________________________________________________
з «______»________ по «_______»________20__г.
Необхідність навчання для цього співробітника обумовлена
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Очікувані результати навчання
Друга група методів - різні видиінтерв'ю та співбесід. Інтерв'ю є дуже ефективним методом, проте потребує певної майстерності від того, хто її проводить. Інтерв'юер повинен вміти ставити правильні питання - менеджер, який проводить інтерв'ю, повинен правильно розуміти і реагувати на емоційний станінтерв'юваного, вміти "читати між рядками", щоб виявити моменти, коли інтерв'юований свідомо чи несвідомо спотворює інформацію.
Приклад бланка інтерв'ю з керівником підрозділу
1. Найменування підрозділу: _______________________________
2. Чи зацікавлені співробітники підрозділу у підвищенні за посадою чи освоєнням суміжної професії?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Які прогалини є у співробітників у навичках, знанні, особистих якостях для виконання робочих завдань?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Які напрями (теми) навчання необхідні та актуальні працівникам підрозділу?
Третя група методів оцінки потреби у навчанні – різні форми спостереження. Це найефективніший і достовірний метод, оскільки у разі можна оцінити співробітника за умов його реальної діяльності.
Методи виявлення потреб у навчанні
У сфері гостинності основними методами виявлення потреби у навчанні є:
1. Аналіз результатів оцінки кандидата прийому працювати.
Суть даного методу полягає у виявленні областей для розвитку та навчання співробітника, який приймається на роботу. При цьому вимоги поділяються на обов'язкові та бажані. Обов'язкові вимоги – це мінімум кваліфікаційних та поведінкових характеристик (компетенцій), які дозволяють новому співробітнику негайно розпочати виконання посадових обов'язків. Бажані вимоги - повний списокособистісних та професійних компетенцій.
Підприємства мають свої форми анкети, яку повинен заповнити претендент, навіть якщо у нього вже є резюме стандартної форми (наприклад, складене на порталі SuperJob або HeadHunter). Кожен роботодавець має своє уявлення про обов'язкові та бажані вимоги. Такі анкети дозволяють зрозуміти, яка кваліфікація вже має претендент і які галузі розвитку бажаних вимог підвищить ефективність роботи співробітника на посаді. Ресторан або готель, пред'являючи бажані вимоги до претендента, може, у разі їх відсутності, дозволити їх придбати через деякий час за допомогою навчання на робочому місці, відвідування тренінгів, або самостійної підготовки та роботи.
Співбесіда чи інтерв'ю є первинним методом виявлення необхідності навчання. Відбір претендентів на місце лінійного співробітника у сфері гостинності відбувається досить лояльно, тим самим роботодавці та компанія, що управляє, мають на увазі подальше навчання співробітників. На співбесіді з'ясовується поточний рівень знань та підготовки кандидата до майбутньої посади, тим самим починається визначення подальшого навчання, його способу та необхідності.
2. Аналіз результатів діяльності нових працівників протягом випробувального терміну.
Випробувальний термін, який встановлюється для співробітника, дозволяють йому влитися у роботу ресторану. У процесі випробувального терміну відбувається виявлення недоліків у знаннях та умінь співробітника, що заважають йому здійснювати ефективну роботу на новому місці.
За результатами випробувального терміну можливі два варіанти дій:
− співробітнику дають доопрацювати до кінця випробувального терміну, а потім звільняють його як не відповідного на цю посаду;
− організують для співробітника навчання.
Даний метод дозволяє отримати уявлення про те, з якими складнощами найчастіше стикаються нові співробітники, отже, за якими напрямами варто посилити чи організувати навчання новоприйнятих співробітників.
Складність цього методу полягає у ступеня документованості етапу адаптації та доступності інформації для тих, хто відповідає за навчання, особливо якщо йдеться про ресторан. Ресторанна сфера загалом відрізняється великою плинністю кадрів, отже, постійне документування процесу адаптації нового співробітника пов'язані з підвищенням документообігу.
3. Анкетування керівників підрозділів та співробітників.
Застосування цього методу доцільно для виявлення потреби у навчанні груп співробітників. Складання анкети проводиться таким чином, щоб можна було отримати однозначну та адекватну оцінку потреби у навчанні. За результатами анкетування встановлюється необхідність навчання кожного конкретного співробітника за кожним із напрямів його діяльності.
Анкета повинна містити передбачуваний перелік питань плану навчання (на квартал, півріччя, рік) або перелік тем програми навчання конкретного напряму. Відповіді співробітників на запитання анкети вкажуть на потребу в нових напрямках навчання або допоможуть організувати однорідні групи працівників для проведення навчання за обраним напрямом. За результатами анкетування та інтерв'ювання складаються попередні списки тем корпоративних навчальних заходів та зовнішнього навчання. Таким чином, в результаті грамотно складеного опитувальника ті, хто планують навчання, отримають уявлення про те, які зони є найбільш проблемними (сервіс, продажі, комунікації в команді), які навички потребують додаткового розвитку, що заважає співробітникам бути найефективнішими.
4. Інтерв'ювання керівників та співробітників.
Масштаби та швидкість протікання змін, що відбуваються на підприємстві, можуть бути різними. Великі зміни та трансформації трапляються не так часто. Здебільшого відбуваються зміни, які стосуються тенденцій у роботі окремих працівників. Причому на рівні ресторану їх досить складно відстежити. Тому ключовою технологією виявлення потреби в навчанні стає проведення систематичних зустрічей і бесід тренінг-менеджера з керуючими, менеджерами, директорами. Інтерв'ювання може бути спрямоване на виявлення тих проблем, які зустрічаються у роботі лінійних співробітників та управлінського складу.
Основою даної методики є побудова конкретної робочої ситуації та пропозиції співробітнику, який проходить тестування, знайти рішення щодо цієї ситуації. Кейси можуть також проводитися з метою перевірки конкретних знань і умінь. І тут у них прописуються правильні відповіді. Через війну порівняння отриманих відповідей проходить тестування з правильними, виявляється зона на навчання.
Кейси можуть також використовуватися з метою виявлення різних індивідуально-особистісних особливостей тестованої моделі моделі поведінки. Правильних відповідей такі кейси немає. Відповіді тестованого співробітника, отримані в результаті проведення кейсу, показують ступінь його відповідності корпоративній культурі ресторану, його цінностям, цілі та місії. За підсумками проведення кейсу виявляється сфера розвитку співробітника.
6. "360 градусів".
Метод «360 градусів» полягає у отриманні інформації щодо дій співробітників у реальних робочих ситуаціях та ділових якостей, які вони виявили. При цьому отримання інформації походить від людей, які спілкуються з співробітником, що тестується, на різних рівнях (начальство, колеги, підлеглі, відвідувачі).
Цей метод широко використовується компанією «Арпіком», яка завдяки демократичній корпоративній культурі, що склалася, і довірі до HR-служби та керівництва, отримує від методу максимальний ефект.
Максимальна ефективність методу досягається компанією «Арпіком» внаслідок регулярних (раз на півроку), планових дослідженнях, за результатами яких планується навчання, кар'єрні зміни, тобто. відбуваються практичні перетворення.
Метод «360 градусів» здійснюється у компанії «Арпіком» у кілька етапів:
На першому етапі - підготовчому, розробляється Положення про дослідження, складаються опитувальники. Визначається склад оцінюваних та оцінювальних. На другому етапі здійснюється доведення до співробітників інформації щодо запланованих заходів з метою мінімізації негативних емоцій та стресу. Відбувається це за допомогою роз'яснювальних семінарів та презентацій. Це стосується, в основному, нових співробітників, тому що вже проходив цю процедуруперсонал знає, що результати будуть використані лише для розвитку, а не для покарання. Наступний етап полягає у самому дослідженні, яке проводиться в електронному вигляді, результати обробляються, і складається звіт. І на останньому етапі- Завершальному, для надання зворотного зв'язку з випробуваними проводяться «коучинг-сесії», або співбесіди з безпосередніми керівниками. В результаті розробляються організаційні висновки та плануються управлінські рішення, заходи щодо розвитку необхідних компетенцій.
7. Асесмент.
Асесмент є процедурою, спрямованою на організацію участі співробітників ресторану у серії вправ та тестів у присутності спостерігачів. Результат подібної процедури виражається в оцінці учасників відповідно до заздалегідь визначених критеріїв.
Асесмент можна використовувати:
− при прийомі на роботу;
− при навчанні та розвитку персоналу;
− у разі підвищення співробітників на посаді;
− для ухвалення рішення про відповідність співробітника займаній посаді;
− для визначення можливості виконання нових функцій;
− при плануванні подальшого навчання співробітників та визначення їх потенціалу розвитку.
Відмінність асесмента від тестування полягає у перевірці не стільки теоретичних знань співробітника, скільки його навичок, важливих для практичної роботи, що дає більш об'єктивну картину, оскільки учасник асесмента може значно меншою мірою приховати свої справжні вміння та навички.
Внаслідок досить високої вартості даного методу, його переважно використовують великі мережі. Причому, якщо раніше асесмент застосовували в основному під час підбору або діагностики управлінських кадрів середньої та вищого ступеня, то сьогодні такий метод часто використовують під час прийому працювати рядових співробітників.
Наприклад, у мережевому ресторані «Іль Патіо» за допомогою даного методу було виявлено потребу в навчанні офіціантів активним продажам, внаслідок чого було проведено їхнє навчання на тему: «Офіціант – продавець. Активні продажі у ресторані». Протягом восьми академічних годин проходив тренінг, і персонал відпрацьовував навички активного продажу в ресторані.
8. Аналіз змін стану людських ресурсів усередині підприємства.
Кадрова служба проводить періодичний аналіз стану людських ресурсів з погляду плинності, скорочень, оптимізації чисельності персоналу тощо.
Крім цього підприємство, яке дбає про свій майбутній розвиток, керує переміщенням співробітників, вибудовуючи для них певні щаблі кар'єрного плану. Кар'єрні плани повинні враховувати допустимі переміщення співробітників по горизонталі та по вертикалі. Кожне переміщення має супроводжуватись відповідним навчанням.
9. Аналіз спеціальної зовнішньої інформації.
Спеціальна зовнішня інформація в даному контексті - це будь-яка інформація щодо змін зовнішньої обстановки (соціальної, економічної, правової тощо). Вона може бути отримана з будь-яких офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій та семінарів.
Можна використовувати такі ресурси:
Книга відгуків та пропозицій;
Відгуки на сайті компанії;
Відгуки в Інтернеті на різних ресурсах;
Table-visit: особисте спілкування з гостями під час їх візитів;
Конфліктні ситуації із гостями.
Спостереження можливе як при відвідуванні співробітників компанії з метою аудиту, так і при безпосередній взаємодії з гостем, "в полях", методом подвійних візитів. Варіантом польової оцінки потреби у навчанні може бути "Таємничий гість" (Mystery guest) - технологія, за якої спеціально навчена людина під виглядом гостя чи клієнта, тобто анонімно, проводить оцінку якості обслуговування споживачів, роботи персоналу, його чесності, перевірки виконання стандартів та і т.д. Так само використовується такий варіант оцінки як «Таємний дзвінок» (mystery call) - допомагає виявити проблемні місця у спілкуванні з гостем та ін. , та шкалу оцінки.
За результатами аналізу інформації та зроблених висновків можуть вносити зміни в роботу підприємства, які, у свою чергу, можуть викликати потребу в навчанні. До обов'язків тренінг-менеджера входить відстеження основних джерел інформації, щоб бути в курсі всіх важливих змін. Аналіз зовнішньої інформації дозволяє ресторану проводити коригування плану навчання протягом року. Виявлена внаслідок спостереження невідповідність роботи персоналу встановленим стандартам та вимогам посадових інструкцій може бути індикатором потреби у проведенні відповідного навчання.
10. Аналіз змін технологій.
Необхідно постійно відстежувати зміни, що стосуються технологій, що використовуються у виробничих та сервісних процесах, з погляду потенційної необхідності навчання персоналу. Впровадження електронного меню або кухонних дисплеїв у ресторані, а також системи електронних замків або терміналів реєстрації потребує навчання персоналу новими методами роботи.
11. Аналіз результатів атестації персоналу.
Атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання на даному робочому місці на даній посаді. Оцінка, що дається під час атестації, акумулює результати роботи конкретного співробітника за конкретний період. Дуже важливо розуміти, що під час атестації відбувається не порівняння співробітників між собою, а зіставлення «співробітник – стандарт роботи». Порівнювати можна лише те, наскільки один співробітник більше чи менше відповідає стандарту роботи, ніж інший.
Атестація на більшості підприємств індустрії гостинності проходить для співробітників без досвіду роботи після навчання і передбачає визначення професійної відповідності посади. Зазвичай включає комплексне тестування на знання продукту і стандартів обслуговування, а також виконання робочих процедур під наглядом.
Для проведення атестації визначається коло учасників: офіціанти або кухарі, метрдотелі або бармени. Після цього позначаються галузі знань і практичних навичок, які найбільше потребують оцінки та корекції.
Наприклад, у ресторанах "Вабі-сабі" для співробітників, які працюють тривалий час, навчанню завжди передує атестація. У процесі оцінки уточнюється потреба працівників у навчанні для забезпечення відповідності їх кваліфікації встановленим вимогам та стандартам, а також для їх подальшого розвитку.
Повідомлення результатів атестації учасникам відбувається одразу.
Атестацію зазвичай проводять не частіше одного-двох разів на рік.
Подібна оцінка співробітника допомагає виявити:
Рівень знань: меню, сервісу, сервірування столів, сервірування страв, стандартів подачі, технології приготування тощо;
Рівень професійних компетенцій: клієнтоорієнтованість, орієнтація підвищення продажів, орієнтація на грамотний сервіс, дотримання етикету тощо;
Рівень професійного зростання та розвитку: наскільки поточна оцінка відрізняється від попередньої.
В результаті проведення такої атестації можна оцінити розрив між фактичною та необхідною кваліфікацією працівників, виявити прогалини та спланувати їх усунення.
У практиці застосування тієї чи іншої методу залежить від поставлених пріоритетів: оперативності, ресурсів, витратності методу тощо. Наприклад, на етапі формування щорічного плану потреби у навчанні співробітників ресторану доцільно використовувати методи анкетування та уточнюючого інтерв'ю, оскільки в цій ситуації особливу важливість мають оперативність та охоплення всіх співробітників ресторану. Така робота зазвичай проводиться внутрішніми силами ресторану, без залучення додаткових ресурсів. За потреби дорогого навчання співробітників можна замовити асесмент.
Професійне навчання працівників необхідне у кожній компанії незалежно від сфери її діяльності та форми власності. Причому ефективне підвищення кваліфікації працівників неможливо забезпечити формально, запроваджуючи наказом «згори» стандартні, обов'язкові заходи. Визначення потреб у навчанні, постійне точкове навчання працівників, організація взаємодії з ейчарами та внутрішніми тренерами – обов'язки кожного лінійного менеджера.
Професійне навчання- це процес цілеспрямованого формування у співробітників спеціальних знань, розвиток необхідних навичок та умінь, що дозволяють підвищувати продуктивність праці, максимально якісно виконувати функціональні обов'язки, освоювати нові види діяльності. Вибираються напрями навчання персоналу насамперед повинні відповідати стратегічним та операційним цілям компанії. Програми навчання потрібно складати з урахуванням вивчення якості персоналу і з урахуванням завдань як перспективного розвитку підприємства загалом, і окремих структурних її підрозділів.
Професійне навчання персоналу необхідне у різних ситуаціях:
під час переведення працівників на інші посади;
при зарахуванні співробітників до кадрового резерву;
при впровадженні у компанії нового обладнання, нових технологій;
з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства;
підвищення продуктивність праці працівників;
для освоєння співробітниками нових напрямів діяльності.
При організації ефективного професійного навчання персоналу необхідно послідовно реалізувати низку завдань:
виявити потреби у навчанні;
вибрати відповідні методи;
провести навчання;
оцінити його ефективність.
Виявлення потреб у навчанні
Дуже важливо зрозуміти, яке саме навчання необхідне вашим співробітникам зараз. Щоб визначити потреби у навчанні та грамотно його спланувати, використовуються такі технології, як аналіз завдань (tsk nlysis) та аналіз виконання (performnce nlysis).
Проаналізувати завдання, які стоять перед співробітником, необхідно для того, щоб визначити необхідний рівень розвитку професійних компетенцій та якості виконання, тобто зрозуміти, як «має бути». При аналізі завдань вивчаються профіль посади, посадові інструкціїта документи щодо планування роботи в підрозділі.
Аналіз виконання допомагає визначити реальний стан справ, у тому числі виявити недоліки, тобто зрозуміти, як це відбувається насправді. При аналізі діяльності можна використовувати такі методы: спостереження, розмова зі співробітником, професійне та психологічне тестування, анкетування (Додаток 1); проведення фокус-груп*; оцінка професійної діяльностіабо атестація(Див. ).
Під час проведення аналізу виконання необхідно отримати відповіді такі вопросы:
Чи стикається співробітник із проблемами під час виконання своєї роботи?
Що свідчить про існування проблем?
Із чим пов'язане виникнення проблем, як співробітник до них ставиться?
Що має зробити працівник (група співробітників) на вирішення проблем?
Які альтернативи вирішення проблем існують?
Наскільки ефективними є способи вирішення проблем, чи можна їх оптимізувати?
Чи зможе працівник це зробити?
Чи допоможе навчання співробітника у вирішенні проблеми?
Проведені аналіз завдань та аналіз виконання дозволяють побачити різницю між потрібним та існуючим рівнями розвитку професійних компетенцій. Це дає можливість «адресно» визначити потребу у навчанні. Найточніше виявити потреба у навчанні співробітників структурного підрозділу може лінійний менеджер цього підрозділу. При цьому він обов'язково повинен тісно взаємодіяти з менеджером з персоналу, який безпосередньо організує навчання працівників усієї компанії, надає консультаційну та методичну допомогу лінійним менеджерам.
Вибір методів навчання
Після визначення потреб у навчанні необхідно чітко сформулювати цілі професійного навчання: чому ми хочемо навчити своїх співробітників. Далі необхідно вибрати найбільш ефективні методипрофесійне навчання. Розглянемо найпоширеніші їх.
Тренінг- групова форма навчання (12-16 осіб). Переважно спрямований на відпрацювання навичок та освоєння нових технологій роботи. Тривалість тренінгу в середньому – два-три дні. Основні методики, що використовуються при його проведенні: вправи, рольові ігри, міні-лекції, робота в малих групах, мозковий штурм, Розбір кейсів (ситуаційний аналіз), обмін досвідом та ін.
Семінар- Групове навчання (беруть участь до 100 осіб). Переважно спрямовано передачу нових знань. Тривалість у середньому – від півдня до трьох. Основні методики, що використовуються під час проведення семінарів: лекції та відповіді на запитання.
Наставництво (коучинг) - індивідуальне навчанняна робочому місці (безпосередньо у процесі виконання функціональних обов'язків). Тривалість такого навчання найчастіше збігається із тривалістю випробувального терміну. Наставник призначається з-поміж досвідчених і професійно успішних співробітників, ним може виступати і безпосередній керівник. Важливий нюанс: щоб забезпечити ефективність такої форми навчання, наставник має бути добре підготовлений та мотивований.
Менторство- індивідуальна форма розвитку та навчання. Може проводитися як на робочому місці, так і поза ним. Ментор як би «заступає» підопічному, дає своєму «протеже» поради та надає практичну допомогу. Значення поняття "менторство" ширше, ніж поняття "коучинг". При коучингу концентруються на розвитку навичок чи компетенцій, тоді як менторство пов'язані з передачею як об'єктивних знань, а й індивідуальних методів діяльності, суб'єктивних поглядів, особистого ставлення до життя (бізнесу). Безпосередній керівник не може виступати як ментор, ним може бути лише представник вищої управлінської ланки або зовнішній консультант.
Ротація- переміщення співробітників з одного робочого місця на інше в рамках одного структурного підрозділу або у межах усієї компанії. Ротація дозволяє вирішити одночасно кілька важливих завдань:
стимулювати діяльність працівників, надавши їм можливість горизонтального переміщення, що сприяє зростанню професіоналізму;
забезпечити взаємозамінність працівників у відділі;
підвищити кваліфікацію працівників.
Вибираючи метод професійного навчання для ваших співробітників, необхідно враховувати поставлені цілі та завдання, а також наявні ресурси.
Проведення навчання
Після того, як виявлено потреби в навчанні, сформульовано його цілі та завдання, визначено методи, можна приступати до наступного етапу - власне організації та проведення навчання співробітників. Залежно від розмірів компанії, наявності ресурсів та обмежень у часі навчання може проводитися як внутрішніми силами компанії (безпосередній керівник, досвідчений співробітник, менеджер з персоналу, внутрішній тренер та ін.), так і із залученням зовнішніх підрядників – тренінгових та консалтингових компаній чи фрілансерів (незалежних тренерів та консультантів).
При організації та проведенні професійного навчання дуже важливо керуватися такими основними принципами:
Тема навчання повинна мати безпосереднє відношення до професійної діяльності учасників, бути важливою та актуальною для них.
Співробітникам необхідно брати активну участь у навчальному процесі, а для цього вони мають бути мотивовані до набуття нових навичок та знань.
Абсолютно нова для учасників інформація має бути «закріплена» за рахунок повторення, відпрацювання у вправах, під час підготовки та проведення презентацій тощо.
Учасникам необхідно постійно надавати Зворотній зв'язокнаприклад, включати у процес навчання професійні змагання, підбивати підсумки, робити резюме на кожному окремому етапі навчання та ін.
Дослідження показали, що результативність навчання на 60% залежить від грамотно проведеної підготовки (визначення потреб, чітка постановка мети, вибір актуальної програми навчання, залучення потрібного тренера чи консультанта); на 20% - від професіоналізму тренера та на 20% - від «включеності», мотивованості та бажання самих учнів. Навчання не може бути ефективним, якщо співробітники розглядають його лише як можливість відволіктися від роботи, цікаво провести час (особливо якщо навчання проходить на виїзді); продемонструвати свою обізнаність із заявленою темою; відсидітися в куточку або, навпаки, привернути увагу. При такому ставленні до навчання людина не тільки сама не зможе скористатися новою інформацією, засвоїти матеріал та відпрацювати навички, а й відволікатиме колег. Наявність у групі таких «відпочиваючих» може спричинити «ланцюгову реакцію» відключення. В даному випадку взагалі не доводиться говорити про ефективність проведеного навчання і, тим більше, про вдосконалення знань та умінь (а отже, і про виправданість інвестицій). Тому дуже важливим завданням лінійного менеджера і менеджера з персоналу є формування позитивного ставлення співробітників до навчання, налаштування їх на продуктивну діяльність.
Оцінка ефективності проведеного навчання
Заключний етап роботи – оцінка ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін у діяльності співробітників. Для оцінки можна скористатися чотирирівневою моделлю Д. Кіркпатрика, яка добре зарекомендувала себе на практиці ( Donld Kirkptrick).
1-й рівень- Реакція учасників на навчання. Оцінюється, як правило, безпосередньо після навчання чи наступного дня. Менеджер з персоналу роздає учасникам анкети ( Додаток 2) і просить викласти свою думку про програму, тренера та про організацію навчального процесув цілому. Отримана інформація узагальнюється та аналізується.
2-й рівень- засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої інформації – явище фізіологічне. Якщо абсолютно нові для людини відомості не включаються до неї повсякденне життя, то до кінця першого тижня втрачається до 40% інформації. Відповідно, через тиждень має сенс «заміряти» рівень того, наскільки нові знання засвоїлися, закріпились у пам'яті учасників навчання. Для цього можна використовувати або інтерв'ю з ними, або заздалегідь підготовлені тести/опитувальники.
3-й рівень- Зміна поведінки. На цьому рівні важливо визначити, наскільки нові знання, а також набуті навички та вміння закріпилися у реальній професійній діяльності учасників. Оскільки період доведення навички до автоматизму становить 21 день, проводити оцінку цьому рівні краще за місяць після проходження навчання. Як інструмент найчастіше використовується спостереження.
4-й рівень- Вплив на бізнес-результати. Вимірювати конкретні результати проведеного навчання доцільно через три-шість місяців. Саме такий період необхідний людині для того, щоб усвідомити зміни та «перетравити» нові знання, остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності. При оцінці та аналізі бізнес-результатів використовуються кількісні та якісні показникироботи окремого співробітника чи структурного підрозділу. Виробляють такий аналіз спільно лінійний менеджер та менеджер з персоналу.
Додаток 1
Анкета виявлення потреб у навчанні
(Заповнюється співробітником)
Додаток 2
АНКЕТУ
для оцінки пройденого навчання
_____________________
* Фокус-група- це метод збору та аналізу інформації, який дозволяє вивчити потреби, особливості співробітників компанії, рівень їхньої підготовленості; встановити рамки, терміни та тенденції навчання організації; чітко визначити участь менеджменту, спеціалістів та співробітників компанії в процесі навчання.
Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу
ВСТУП
Саме поняття "Виявлення потреб у навчанні" деяким менеджерам видається дивним. "Що там виявляти?" – кажуть вони, звертаючись до менеджера з персоналу чи тренінг-менеджера. "Ви нам покажіть навчальні програми, які Ви пропонуєте, а ми обиратимемо". Такі менеджери неявно припускають, що співробітник служби персоналу знає звідкись, чому вчити їх підлеглих.
Деяких з них (які старші) мабуть ще зігрівають спогади про радянську систему економічної освіти, коли у вересні кожного року в "Економічній газеті" друкувалися програми навчання ВСІХ фахівців та робітників СРСР під якимсь вибійним гаслом на кшталт горезвісного "Економіка має бути економною".
Ті менеджери, які розпочали свою трудову діяльність вже після благополучної кончини зазначеної системи, і навіть, можливо, щось знають про роботу з персоналом, як правило, все ж таки недостатньо уявляють собі механізм взаємозв'язку між роботою і навчанням на роботі. Деякі взагалі цілком серйозно вважають, що на роботу слід приймати лише навчених людей, а вчитися на роботі слід лише самостійно.
Лікувати такі помилки складно, але можна. І починати необхідно з доведення до керівників фірми розуміння того, що навчання на роботі – це складова частинасамої роботи. І потреби у навчанні роботі породжують лише (чи переважно) інтереси самої роботи.
ДЖЕРЕЛА ТА РІВНІ ВИНИКНЕННЯ ПОТРЕБ В НАВЧАННІ
Які основні джерела виникнення потреб у навчанні?
Якщо формулювати відповідь на це питання в найбільш загальному вигляді, то можна зробити висновок, що зміни всіх видів і будь-якого походження, що відбуваються в організації або навколо неї, є основним джерелом виникнення потреб у навчанні. Зазначені зміни впливають на вимоги, які пред'являються співробітнику на його робочому місці (див. рис.10.1), і конкретизуються в групових або індивідуальних потребах у навчанні.
Зміни у зовнішній обстановці
Одним із ключових джерел потреб у навчанні є, звичайно, зміни у зовнішній обстановці(економічною,правовий і т.п.) Про ці зміни необхідно отримати інформацію, потім цю інформацію необхідно довести до працівників. Непогано також внести зміни в роботу організації, що адекватно відображають зміни, що відбулися. Всі ці кроки найбільше природно реалізуються у формі навчання.
З погляду планування навчання ці потреби найбільш непередбачувані. Але вони ж у нашій державі мають і найбільш неминучий характер, оскільки ситуація у нас змінюється з регулярністю погоди десь на морському узбережжі.
Технологічні зміни
Крім вже згаданих змін у зовнішній обстановці, важливо стежити за тими, що відбуваються навколо фірми, або виробленими всередині неї. технологічними змінами. Зазначені зміни можуть стосуватися всіх видів технологій: виробничих, маркетингових, фінансових, інформаційних, логістичних та навіть технологій роботи з персоналом.
Внутрішні зміни в організації
Важливими джерелами потреб у навчанні є зміни стратегії,бізнес-плану,структури організації,асортименту товарів/послуг,наданих фірмою. У стабільному суспільстві саме ці внутрішні зміни в організації викликають основну частину потреб у навчанні. У Росії вони також поступово висуваються першому плані.
Кадрові зміни
Нарешті, потреби навчання можуть викликатися очікуваними кадровими змінамивсередині організації: переміщеннями, підвищеннями, зниженнями, звільненнями з різних причин.
Рівні виникнення потреб у навчанні
На яких рівнях управління організації виникають потреби у навчанні? Навіть із переліку, наведеного вище, видно, що потреби в навчанні можуть виникати на трьох основних рівнях будь-якої організації:
Організація загалом
Підрозділ
Співробітник.
Приклад потреби у навчанні, що виникає на рівні організації: при впровадженні автоматизованої інформаційної системи практично весь персонал організації потребує навчання за двома напрямками: правила взаємодії з іншими підрозділами в рамках нової системита конкретні прийоми та методи роботи на своєму робочому місці.
Потреба навчання може виникнути на рівні підрозділу, наприклад, у разі. У підрозділі виробляється набір великої групи нових співробітників. Всі вони потребують навчання за декількома напрямками: знайомство з продуктами/послугами організації, вивчення структури організації та взаємодія в ній, і, найголовніше, освоєння власних робочих місць.
На рівні окремого співробітникатиповою є потреба у навчанні, викликана його переміщенням, наприклад, призначенням на керівну посаду. Хороший професіонал, що висувається в менеджери, потребує навчання управлінських навичок.
МЕТОДИ ВИявлення ПОТРЕБ В НАВЧАННІ
Варто замислитись і над тим, хто і якповинен займатися виявленням цих потреб.
За великим рахунком, потреби у навчанні мають виявляти всі співробітники організації, які їх помітять! Подібну активність в організації необхідно лише заохочувати. Звичайно, насамперед, це функція, що виконується керівництвом організаціїі керівниками підрозділіввсіх рівнів.
Проте методичну і організуючу роль цій роботі має відігравати служба персоналу, саме – тренінг-менеджер. Він повинен допомагати менеджерам організації у цій роботі, як на рівні організації, так і на рівні підрозділів, не забуваючи і про пересічних співробітниківроль яких у виявленні власних потреб у навчанні також значна. (Хто краще за самого співробітника знає, чого він не знає чи не вміє?)
Розглянемо тепер способи (технології) виявлення потреб у навчанні, список яких наведено нижче:
Аналіз результатів співбесіди та тестування прийому працювати нових працівників.
Аналіз результатів діяльності нових працівників у період вступу на посаду (адаптації).
Аналіз результатів оцінки (атестації) працівників.
Анкетування керівників підрозділів та співробітників.
Інтерв'ювання керівників підрозділів та співробітників.
Аналіз спеціальної зовнішньої інформації.
Аналіз змін технології.
Підготовка рішень керівних органів компанії.
Аналіз рішень керівних органів компанії.
Аналіз очікуваних кадрових змін усередині фірми.
Аналіз результатів співбесіди та тестування при прийомі на роботу нових співробітників
Далеко не в кожній російській компанії вважають за доцільне навчати співробітників, нещодавно прийнятих на роботу. Панує думка, що слід набирати лише співробітників, які повністю готові до роботи. Однак поступово, не без участі західних партнерів, багато російських компаній впроваджують обов'язкове короткострокове навчання новонабраних співробітників. Організація такого навчання, звісно ж, потребує уточнення потреб. Ось ми й повертаємось до заголовка цього розділу!
Основну роль реалізації даної технології виявлення потреб у навчанні грає, звичайно, служба персоналу, оскільки саме вона організує оцінку кандидатів.
Аналіз результатів діяльності нових працівників у період вступу на посаду (адаптації )
Проведення адаптації новоприйнятого співробітника дозволяє йому увійти до робочого процесу організації. Однак у ході адаптації можуть виявитися і недоліки співробітника, які заважають його ефективну роботу на новому місці. І тут можливі два варіанти дій. Перший, на жаль, нерідко зустрічається в практиці деяких торгових компаній при наборі співробітників, які безпосередньо здійснюють торгівлю (торгових представників, менеджерів тощо), - це дати співробітнику доопрацювати до кінця випробувального терміну, а потім звільнити його, як не підходить на цю посаду. Другий – організувати у тій чи іншій формі навчання працівника.
Аналіз результатів оцінки співробітників
Це – традиційний для західного менеджменту метод виявлення потреб у навчанні, який іноді навіть вважають основним у системі організації корпоративного навчання. Дозволю собі висловити блюзнірську думку. Можливо, цей метод і був основним в епоху сталого розвитку бізнесу на Заході. Але в епоху безперервних змін, глобалізації бізнесу, злиття, поглинання тощо визначати потреби в навчанні кожного співробітника фірми щорічно і до того ж виключно індивідуально навряд чи раціонально. Це – про західний бізнес. Ну а в Росії, де стабільністю і не пахне, чекати січня, щоби спланувати навчання менеджера Іванова в наступному грудні… Продовжіть фразу самі.
Тим не менш, упускати можливість оцінити розрив між фактичною та необхідною кваліфікацією працівників, виявити типові розриви та спланувати їх усунення все ж таки не шкідливо. Головне, на мій погляд - не покладати зайвих надій на цей метод і не вважати його єдиним.
Анкетування керівників підрозділів та співробітників
Даний метод доцільно застосовувати для оперативного виявлення потреб навчання великих груп фахівців з професійної тематики. Анкета має бути складена таким чином, щоб однозначно та адекватно оцінити потреби у навчанні. Результати анкетування повинні бути основою визначення кого і чого необхідно навчати.
Зі сказаного вище випливають вимоги до змісту анкети. У ній мають бути сформульовані основні елементи можливого зазору між необхідними та реально існуючими знаннями. Фактично зміст анкети має бути чим іншим, як передбачуваним переліком питань програми навчання.
Відповіді на запитання анкети допоможуть сформувати однорідні за рівнем та потребами групи співробітників для навчання за цим напрямком.
Інтерв'ювання керівників підрозділів та співробітників
Зміни, що відбуваються в компанії, можуть мати різний калібр і різну швидкість протікання. Великі зміни, зумовлені рішеннями керівних органів підприємства, відбуваються негаразд часто. Значно частіше відбуваються зміни у межах окремих підрозділів та напрямів роботи.
Ці зміни складно чи навіть неможливо відстежити на рівні організації. У зв'язку з цим однією з найважливіших технологій виявлення потреб у навчанні є проведення регулярних зустрічей та розмов тренінг-менеджера з керівниками підрозділів.
Ці самі зустрічі можуть і для підготовки рішень керівних органів підприємства (див. вище).
Для підвищення ефективності розмов із керівниками та співробітниками доцільно використовувати спеціально розроблені для цієї мети опитувальники.
Аналіз спеціальної зовнішньої інформації
Під спеціальною зовнішньою інформацією тут розуміється будь-яка інформація про зміни у зовнішній обстановці (економічній, правовій тощо). Ця інформація може бути вилучена з офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій та семінарів.
Аналіз інформації та отримання висновків з неї, що призводять до змін у роботі та викликають потреби у навчанні, є, звичайно, переважно прерогативою фахівців у відповідних галузях. Однак і тренінг-менеджер повинен стежити за основними оглядовими джерелами інформації, щоб важливі зміни не стали для нього несподіванкою.
Аналіз змін технології
Зміни технологій, що використовуються у виробничих процесах фірми, також необхідно систематично аналізувати на предмет можливої необхідності навчання персоналу. Очевидно, що навчання майже неминуче у разі заміни обладнання або програмного забезпечення, що використовується співробітниками.
Не завжди зміни технології роботи настільки очевидні. Наприклад, до технологічних належать і нематеріальні зміни, такі як зміни документообігу, включаючи появу нових видів та форм документів.
Аналіз рішень керівних органів фірми (участь у їх підготовці )
Будь-які зміни у діяльності компанії оформляються як рішень її керівних органів (Ради директорів, Правління, комітетів, рад тощо. п.). Тренінг-менеджер повинен, як мінімум, своєчасно знайомитися з цими рішеннями, аналізувати їх з погляду можливих потреб у навчанні та вносити відповідні пропозиції щодо корекції планів та бюджету компанії.
Ще краще, якщо тренінг-менеджер не просто відстежує готові рішення, а бере участь у їх підготовці – особисто чи через директора з персоналу. Тоді необхідні заходи щодо організації навчання з'являться у рішеннях виконавчих органів компанії вже на етапі їхньої підготовки.
А найідеальніший варіант – це коли не тренінг-менеджер і не директор з персоналу, а самі керівники підрозділів, складаючи плани та готуючи рішення, включають до них заходи щодо навчання персоналу, які супроводжують та підтримують плановані зміни.
Аналіз очікуваних кадрових змін усередині фірми
Будь-яка компанія, яка дбає про своє майбутнє, управляє переміщеннями ключових співробітників шляхом вибудовування для них планів кар'єри. Подібні плани враховують можливі переміщення співробітників по горизонталі та вертикалі. Кожне з переміщень має супроводжуватись відповідним навчанням.
РЕЗЮМЕ
Фірма, що має високий рівень планування кар'єри, може становити типові плани- щось на кшталт "маршрутів кар'єри", забезпечені "покажчиками напряму" у вигляді обов'язкових навчальних та інших заходів, що розвивають. Ці плани мають бути відомі всім співробітникам відповідних підрозділів. У цьому випадку вони ясно уявляють, чого їм необхідно досягти і яке навчання пройти, щоб просунутися.
Основним джерелом виникнення потреб у навчанні є зміни всіх видів та будь-якого походження, що відбуваються в організації або навколо неї. Зазначені зміни впливають на вимоги, що пред'являються до співробітника на його робочому місці, та конкретизуються у групових чи індивідуальних потребах у навчанні.
Для виявлення потреб у навчанні керівники всіх рівнів та служба персоналу повинні застосовувати різноманітні технології, що включають аналіз інформації, бесіди, анкетування тощо. Особливо важливо виявляти майбутні потреби у навчанні у процесі підготовки важливих рішень, спрямованих на реалізацію змін у діяльності організації.
Процес виявлення потреб навчання закінчується постановкою конкретних цілей навчання.
13 жовтня 2018 Курси для керівників Тренінги з продажу. . Тренінг центр "Практик"АНКЕТА для визначення потреби у навчанні співробітників
Шановні колеги, пропоную Вашій увазі анкету для визначення потреб у навчанні співробітників. Анкета може бути використана відділом персоналу. На підставі такого анкетування приймається рішення про навчання внутрішньому або запрошення зовнішнього тренера. Також за підсумками анкетування може бути складений або скоригований індивідуальний план розвитку співробітника.
АНКЕТУ для оцінки
потреби у навчанні персоналу
ПІБ співробітника |
|||
Підрозділ |
|||
№ п/п |
Питання |
Відповідь |
|
1. Питання для визначення Вашої потреби у навчанні |
|||
Які складні завдання Вам доводиться вирішувати на робочому місці? |
|||
У чому причина труднощів у виконанні цих завдань, на Вашу думку? |
|||
Що Вам необхідно вміти робити та знати для подолання цих труднощів? |
|||
Чому це важливо? |
|||
Що буде найкращим результатом для Вас навчання? |
|||
Яких змін у своїй роботі Ви очікуєте після навчання? |
|||
Чи готові Ви навчатися у вільний від роботи час? |
|||
Які напрями навчання були б Вам цікаві? Будь ласка, позначте галочкою |
|
||
2. Питання для визначення потреби у навчанні Ваших співробітників |
|||
Які складні завдання доводиться вирішувати Вашим співробітникам? |
|||
У чому причина труднощів у виконанні завдань співробітниками, на Ваш погляд? |
|||
Що Вашим співробітникам необхідно вміти робити та знати для подолання цих труднощів? |
|||
Чому це важливо? |
|||
Що буде найкращим результатом навчання ваших співробітників? |
|||
Яких змін у роботі співробітників Ви очікуєте після навчання? |
Підпис ______________
- Переміщенням наз-ся вектор, що з'єднує початкову і кінцеву точки траєкторії Вектор, що з'єднує початок і кінець шляху називається
- Траєкторія, довжина шляху, вектор переміщення Вектор, що з'єднує початкове положення
- Обчислення площі багатокутника за координатами його вершин Площа трикутника за координатами вершин формула
- Область допустимих значень (ОДЗ), теорія, приклади, рішення